1、并购重组人力先行。为了切实了解对并购企业管理人员的经营管理理念、发展思路、管理方法充分把握对并购企业人力资源，尤其是关键岗位的情况，几年来人力资源部门主动的参与了每一项并购重组的前期工作。变过去消极被动的工作为积极主动的参与，负责收集整理有关人力资源管理方面的信息，为高层最终决策提出了自己的意见。

　　2、全程参与、专人负责。我们对每一项兼并重组的项目，人力资源部都派人全程参与。在这个过程当中，如有重大问题和牵扯人力资源管理方面的问题，就发挥专家和团队的作用。

　　3、海外开发、前端思考。针对公司海外开发快速发展对人力资源管理提出新的要求，人力资源部与澳大利亚玛纳斯大学联合开展了中铝入澳人力资源课题的关门研究，获得了澳大利亚政府给予我们的同比例的投入。为了满足公司国际化的战略需要，公司加大了国际化人才的储备，在员工招聘上近两年来公司面向社会公开招聘了四十余名具有法律、财务、商务语言、有色金属专业背景的商业人才和管理人才，这些人员学历高、外语好、专业技术扎实，他们在海外业务开拓当中发挥了重要的作用。特别是我们招进来的两名员工来了以后就赶上了收购力拓的大型项目，这两名员工来了以后确实起到了很大的作用得到了公司管理层的高度赞扬。

　　这几年我们还举办了多期的英语培训班，每年有两百多人参加外语培训。同时先后举办了五期企业业务骨干的英语脱产培训班，共有260我人参加了培训。同时还有对需要外语作为工具的一些岗位采取了一对一、一对二和一对四专业的外语培训。此外，公司还挑选优秀的专业人才到澳大利亚、美国、俄罗斯进行业务培训和学历教育。

　　在购并过程当中第二个方面是实现了六个转变，创新了工作机制。在并购中人力资源工作实现了六个转变，也就是从单纯的选配企业经营管理者向全面提高企业经营管理者素质转变，从单纯的管人向人力资源开发转变。从被动式的参与人力资源的调配和向主动围绕公司战略做好人力资源管理工作转变。从具体的事务管理向制定人力资源规划、政策引导转变。从运用行政方式向运用市场机制转变。另外，从面向公司内部向面向社会、面向国际转变。

　　这里面比较突出的一个是在人才选拔机制上采用多种渠道广纳优秀人才，从公司高管到一般员工都采用多渠道、广泛吸纳各类优秀人才。除正常的组织选配以外，对公司战略转型需要的、奇缺管理和专业人才都采取面向海内外公开招聘的方式进行。公司有一名党组成员总经理，还有一名执行董事、副总裁、CFO，都是面向海内外招聘的。公司每年拿出一部分企业高管和一定数量的员工的职位面向社会和公司系统公开招聘。这几年公司总部共组织招聘60余名职位，其中中铝河南铝有限公司和青岛再生铝加工公司整个经理班子都是面向全国招聘的，当时我们主要考虑公司是搞氧化铝，是搞铝冶炼的一个企业，要发展它的衍生产业高铝加工我们缺少人才。面对我们要做的业务怎么办呢？我们采取了从高管到一般员工全国招聘的方式都取得了比较好的成绩，目前在企业管理当中发挥了较好的作用。

　　在创新机制上，我们还创建了地区企业协调委员会，为企业改革发展提供坚强有力的组织保障。主要是解决存续企业和上市部分之间的互相协调共同发展的问题。以核心文化为先导，实现人力资源整合，公司的企业文化是合金问题，它的内涵就是共融共生，融合以后会更精彩。文化管理是企业文化的最高境界，企业的文化管理最终要以人力资源管理的政策作为落脚点。因此，公司人力资源管理的理念是坚持以人为本，实行人力资源的本土化、市场化、国际化和系统化。

　　公司经营班子成员，作为中国铝业公司也好，作为中国铝业股份公司也好，他的成员来自五湖四海。既有组织任命的，也有面向全球招聘的。既有来自公司总部，也有来自下属企业。既有来自地方政府，也有来自其他的中央企业。尽管原有的身份不同，但为了一个共同的使命，始终能够高度团结精诚合作，充分体现了合金文化所有的强大的核心效应。中铝公司已向地方政府和各个兄弟单位推荐了四名主要领导，他们在新的工作岗位上都为地方的单位做出了重要的贡献。对于新近企业人力资源的整合，关键是对企业管理团队的有效整合。公司总经理多次讲到最了解企业的人就是企业自己的人，所以在这个过程当中，我们去整合每一个企业不是要把企业的人换成公司的人。而是要把企业的人换成和我们公司企业文化趋同的这种思想、这种价值观。因此在公司写文化的影响下，我们对并购新进入的企业，对它的经营管理层原则上不做调整，甚至委以重任。

　　比如说我们在焦作万方购并过程当中，原有的董事长、总经理都没动，董事长党委书记没有动。同时还让他兼任总经理，就是董事长、总经理、党委书记于一身，还是原有的人。但是在这个过程当中由于组织对它的信任，由于他接受到中铝公司的企业文化。他能够在工作当中自觉地把自己的企业融入到中铝公司整个管理过程当中，公司定时举办新进入企业的主要负责人的培训办。肖总每一次都亲自上第一堂课，除了讲公司的发展，还用他自己把西南铝业公司，一个地方公司、地方企业，为了发展代入到中国铝业这种现身说法来提高新进入企业对中国铝业公司企业文化的认同。

　　另外，他也要求我们每一个部室的负责同志，按照自己分管的工作，给我们新进入企业的同志讲课。这些举措极大的鼓舞了新进入企业的负责人，这种做法除了国内，在国外同样是用企业文化来凝聚团队，凝聚管理者的人心。在秘鲁铜业公司收购以后，中铝公司为了加速国际化的经营，希望把秘鲁铜业的所有现在的团队都留下，在商务谈判过程当中，做商务谈判的同志主要是跟这个团队谈薪酬和福利待遇。但是由于他们对中国不了解，由于他们对中国铝业公司不了解，对中国铝业企业文化不了解，使谈判迟迟没有进展。公司后来派人事部和我们的同事到秘鲁，和秘鲁铜业公司的CEO谈合同的时候，希望他留在中铝工作，希望他把团队也都留下，他是加拿大人，他的团队里面有加拿大人、美国人、秘鲁人，都是目前全球顶尖的一些矿业老板。现在由于矿业这块他们的身价都非常高，在我们跟他谈的过程当中，我们考虑再三，我们想你谈多少钱他能接受呢？所以我们不谈钱、不谈待遇，我们从企业文化开始跟他谈，谈企业价值、谈我们对人力资源的管理政策整整谈了一下午。那天晚上我们要离开秘鲁，谈完了以后我们看他有所松动，回去以后跟我们去的副总讲，估计这个事可能他会有考虑。我们到机场以后，谈具体业务的商务人员给我们发短信他已经同意加盟中铝公司，他认为中铝公司留他不是权宜之计，而是什么呢？企业的文化要求他的人力资源管理政策是以人为本的，要求他的政策是本土化的。同时，他也理解要实现他自己的愿景必须和中国铝业公司合作，这是第三。