知识是一种兵器, 这种兵器要碰到人才, 才能发挥它的威力。松下引用汽车大王亨利．福特说过的一句话: “超好的技术员, 越不敢活用知识”。说明知识分子往往是弱者, 容易陷于自己知识的格局内, 划地自限, 缺乏迎战困难, 打破陈规的精神, 以至于无法成大功立大业。

松下认为, 今日的年轻人, 多受过高中、 大学的教育, 所以有相当的学问和知识。由于现代社会的变迁, 分工很细, 公司的工作项目也愈来愈复杂, 所以年轻人具备程度的学问知识, 在一方面来说, 是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知识所限制。不要只用头脑考虑, 而要决心去做实际的工作, 在处理工作的当中, 充分运用所具备的知识。这样, 学问和知识会成为巨大的力量。

松下告诫刚从学校毕业的年轻人, 要十分留心发挥知识的力量, 而不要显示知识的弱点。

七、 恶劣环境促使成功

松下强调真正的培养是培养一个人的人格, 知识的传授只是教育的第二意义。他认为现在的教育虽名为教育, 但不能算是真正的教育, 真正的教育是提高一个人的人性。仅传授知识不能算是教育, 知识的传授只是教育的第二意义。给成长中的人知识, 是给他们兵器, 绝不是教育本身。教育的中心, 是以培养一个人的人格为第一, 至于知识、 技术之类, 可说是附属的教育。

一个具有良好人格的人, 工作环境条件好, 就能自我激励, 做到今天胜过昨天, 明天胜过今天, 即使在恶劣的环境或不景气的情况下, 也克服困难, 承担压力, 以积极的态度渡过难关, 开辟胜利的新局面。

适才适用, 即在适当的位置上, 配置适当的人才; 人才适用, 即通过人格的配置、 信任和升迁, 调动人才自动自发工作的精神。

八、人才要配合恰当

聚集智慧相等的人, 不一定能使工作顺利进行, 往往只有分工合作, 才会有辉煌的成果。松下举例说, 三个能力、 智慧高强的企业家合资创办了一家公司, 并且分别担任会长、 社长和常务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣, 但没想到却不断地亏损, 让人觉得很可思议。这家公司是一个大装配厂的卫星工厂, 隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团的总部知道之后, 马上就召开紧急会议, 研究对策。最后的决定是敦请这家公司的社长退股, 改到别家公司去投资, 同时也取消他社长的职务。

有人猜测这家亏损的公司再经这一番撤资的打击后, 一定非垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产力，在短期内就使生产和销售额都达到原来的两倍; 不但把几年来的亏损弥补过来, 并且连连创造相当高的利润。

而那位改投资到别家企业的社长, 自担任会长后, 反而更能充分发挥他的实力, 表现了他经营的才能, 也创造了不错的业绩。

这其中奥妙就在于, 人才要配合适当。在用人时, 必须考虑员工之间的相互配合, 如此才能发挥个人的聪明才智, 这也是人事管理上的金科玉律。一般所说的因才适用, 就是把一个人适当地安排在最合适的位置, 使他能安全发挥自己的才能。然而, 更进一层地分析, 每个人都有长处和短处, 所以若要能取长补短, 就要在分工合作时, 考虑双方的优点及缺点, 切磋鼓励, 同心协力地谋求事情的发展。

怎样才能达成人事协调呢？松下认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或许这个观点很难理解, 可是, 可以想象, 如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事, 每个人都有他坚定的主张, 那么十个人就有十种主张, 根本无法决断, 计划也就无法推动。可是, 如果十个人中只有一两个特别杰出, 其余的才识平凡, 这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才知识的领导者, 事情反可顺利进行。

现在很多公司都拥有一流大学的毕业生, 条件应该是得天独厚, 但业绩并不如想象中的好, 反之只有几个平凡员工的公司有时干得有声有色。其中原因当然很多, 但人事协调的问题是最主要的因素。

一加一等于二, 这是人人都知道的算术。可是用在人与人的组合调配上, 如果编组恰当, 一加一可能会等于三, 等于四, 甚至等于五, 万一调配不当, 一加一可能会等于零, 更可能是个负数。所以, 经营用人, 不仅是考虑他的才知识和能力, 更要注意人事人的编组和调配。

九、 任用就得信任

松下说: 用他, 就要信任他; 不信任他, 就不要用他, 这样才能让属下全力以赴。用人固然有技巧, 而最重要的, 就是信任和大胆地委派工作。通常一个受上司信任, 能放手做事的人, 都会有较高的责任感, 所以无论上司交代什么事, 他都全力以赴。相反地, 如果上司不信任属下, 动不动就指示这样、 那样, 使属下觉得他只不过奉命行事的机器而已, 事情成败与他能力和高低无关, 如此对于交代任务也不会全力以赴了。

领导者都知道信任别人对工作会有所帮助, 但却很不容易。上司在交代部属做事时, 心中总会存着许多疑问, 譬如说: “这么重要的事情, 交给他一个人去处理, 能负担得来吗？”或者想: “像这种敏感度很高, 需要保密的事, 会不会泄露出去呢？”领导者常会有这种微妙的矛盾心理。

而更微妙的是, 当上司以怀疑的眼光去对待部属时, 就好像戴着有色的眼镜, 一定会有所偏差, 也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生了。相反地, 以坦然的态度会发现对方有很多可靠的长处。信任与怀疑之间, 就有这么大的差别。

因此对待要用之人, 首先就要依赖, 并且要抱着宁愿让对方辜负我, 我也不愿怀疑他的诚意, 如此可能更会赢得别人的效劳。

现代社会最大的缺点, 就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀, 因此导致许多意识上的树立, 甚至行为上的争执, 造成社会秩序的混乱。领导者如果能培养起信任别人的度量, 不但可以提高办事效率, 还可以为这个冷漠僵冻的人间, 增添许多光明与和谐。

十、 采用强过自己的人

松下主张采用强过自己的人, 认为员工某方面的能力强过自己, 领导者才有成功的希望。

即使一个才智出众的人, 也无法胜任所有的事情, 所以唯有知人善用的领导者, 才可完成超过自己能力的伟大事业。然而一般人最容易犯的错误, 就是高估自己的能力, 而不肯接受他人的忠靠, 领导者最应留意这点。

十一、 创造能让员工发挥所长的环境

工作的性质往往会影响个人能力的发挥。人员的配置, 有时会使他胜任高于其能力的工作, 有时则只能发挥原来能力的一半。

因此, 人员的配置或运用很重要, 运用适当, 可以达到人尽其才, 运用不当, 则会埋没人才。如果从这个观点来观察大企业与中、 小企业, 就会发现中小企业的员工, 往往工作效率较高, 大企业能十分有效率地运用人才要差的多。当然也有少数例外。

日本人的性情是: 组织愈大的机构, 愈不容易发挥效率。尤其政府机关的工作效率最差。公务员并不是不想好好地干, 而是缺少使他们勤苗工作的环境。由于笼罩在不能施展才干的工作气氛中, 容易有“多一事不如少一事”的倾向。大企业也有类似的情况。企业的规模愈大, 所谓“官僚作风”愈浓厚。

但是中、 小企业如果有这种现象, 就无法生存。因此, 其员工不得不努力地工作。只有二十名或不超过五十员工的公司, 彼此都充分了解对方的心情或动态, 政策较容易贯彻, 人员较容易动员。因此, 在中、小企业中较能充分发挥每一个人的能力, 而实际上, 每个人也会很卖力地工作。

世人往往认为中、小企业不稳固、不坚强。但是大企业往往只能发挥员工百分之七十的能力, 中、 小企业却能发挥百分之一百甚至百分之二百的工作效率。这就是中、 小企业很大的长处, 应该积极地发挥它。

相对的, 大企业则应该随时促进组织或制度上的专业化, 分工的细密等等, 创造能充分发挥员工能力的环境。

十二、 不能忽略员工的升迁

适时地提升员工, 最能激励士气, 也将带动其他同仁的努力。提升员工职位, 应以员工的才能高低做为职位选定的主要标准, 年资和考绩应列为辅助材料。一家公司想求得发展的最好办法, 莫过于制造的产品日益精良。因此, 在工作上必须造就更优秀的人才, 应采取“因才适用”的提升制度来配合作业。这种制度并不受年龄、 性别的限制, 完全依才干、品德、经验来衡量, 是否可以胜任另一新的职务。但是, 在实行这种职位提升的办法时, 常会受传统年资观念的牵制与阻扰。

按照年资考绩来提升员工有其好处, 它的着眼点在服务时间的长短。虽然, 年长者在智慧和体力方面, 比年轻人差, 但是, 这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力, 年轻人也自然会表示爱戴及拥护, 对于整个公司业务的扩展, 会有很大的帮助。因此, 工龄和才干必须相互配合, 这样既使有才能的员工得以重用, 又利于使周围员工信服。

松下公司, 就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时, 以为某人有八十分的程度, 可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地, 有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样, 松下还抱着一种“为所当为”的信念。他们认为, 为了公司的前途和利益, 必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力, 便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断, 其余百分之四十就是下赌注, 既然是赌博, 就有输赢之别了, 但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望, 将业务管理得有条不紊。可见, 办理职员的职位提升, 还不能缺少冒险的勇气。

正是由于松下重视人才的培养, 并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来, 极大地提高了工作效率, 改善了产品及工作质量, 为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成, 正是建立在无数个人目标实现的基础上。

为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职工。在精神方面, 公司提倡“全员经营”, 宣传搞好经营是“职员自己的事”, 职工是松下电器公司的主人翁。

集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提出来, 共同经营松下公司。松下说: “如果职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等于科长完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成唯命是从的局面, 那只有使公司走向衰败的道路。”对于职工提出的合理化建议, 公司都认真对待, 按成效分成1-9等, 有的表扬, 有的奖励, 贡献大的给予重奖。总之, 每一项建议, 都会得到满意的答复。

在物质方面, 推行周休二日制, 改变过去工龄和学历付酬的旧工资制, 采用按照工作能力确定报酬的新工资制, 并不断提高职工的工资收入。规定“三十五岁能够有自己的房子”的新的“职工拥有住房制度”; 设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的“松下董事长颂德福会”, 实行支付给死亡职工家属年金的“遗族育英制度”; 等等。

公司采取的上述这些措施, 对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”, 从而燃烧起自己的热情, 把首创精神用于工作, “产生着无法想象的伟大力量”。　

讨论:

①松下公司的培训制度具体步骤是什么？

②松下公司的培训制度以什么为指导思想？达到什么样的目标？

③如果你是松下公司的总经理, 你认为这个制度有没有不足之处, 你将有一套什么样的思路？

④怎样看待松下聘用新员工制度？