人才培训方面，根据个人情况实施培训方法，而且注意全方面的培养。在职培训为基础上，增加对重点培养对象的脱产培训和出国留学；以专业培训为基础，增加复合型人才培训的内容。
    工资组辅助领导进行薪酬管理，提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息，结合企业自身情况，制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外，对不同工作的人采取不同的奖金方案，如研究人员采用项目工资制，奖金与研发成果挂钩；生产一线员工的奖金和当月产量挂钩；其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系上实行“双重报酬的标准”，即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水，企业从外引来的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同，不可能实行一致的报酬方式，要因人而异，有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准，来评定劳动付出所应获得的收入；而引入的国际高级人才因为作用特殊，而且要与国际高级人才市场情况接轨，所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾，更好地激励了员工的积极性。人才奖惩，保持奖惩的有效性和公正性。

    绩考组协助各部门进行员工考核，负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体现能者上、争者让、庸者下的用人机制，定期对员工考核，实现根据员工的能力、绩效、素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则：明确化、公开化的原则，评议的标准、方法、程序和责任均有明确规定，并且对全体员工公开；客观评议的原则，评议与实际工作业绩结合；同时评议原则，企业有评议小组评议，同时个人也要做自我评议；反馈原则，评议一定要面对面的进行，并将结果反馈给被评议者；体现差别的原则，评议的等级间要体现明显的差异。人才考核方面，作为一个动态的过程，要经常地对员工进行考核，避免通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核，主要包括三个方面：一是工作素质，二是工作绩效，三是可持续发展的能力。人才的第一标准是：能否适合企业的需要。按照分工将人才的素质分类，根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是：具有协调沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时，避免了以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。

    TCL的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一，主要是因为企业把以人为本作为企业管理人才的指导思想，认为：人力资源是企业最重要的资源；机会牵引人才，企业创造机会供人才发展；培养和发现人才，让人才在企业得到提高和发展；在工作中学习和提高，跟上企业需要提高个人能力。尊重人才，平等待人，用人之长，容人之过，待人以诚，是TCL文化的基本内涵。

    企业还从感情上柔化制度化的管理，领导与员工之间是工作战友的关系，在平时则是朋友的关系，相互之间没有距离感，消除了上下沟通的隔膜。员工生病，企业的领导一定会亲自上门探望，表示对员工的关心；每逢节假日，都会想到员工的家属，每年还发给家属“十五月亮奖”，表示对家属理解和支持工作的感谢。

    在多次战略中，TCL的团队都有出色的表现，主要是因为人力资源管理完善，员工的敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理中最不好管理的是人，因为人有主观能动性，完全的制度管理会约束个性，没有制度管理又不能形成企业需要的合力，如何把握尺度，就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本的增值，当人力资源得到最大限度的开发时，也就是企业竞争能力得到了最大的发挥。TCL的文化理念极大地影响着企业的用人思想，通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。