这家老牌公司如何形成员工的持续积极性

　　9月15日，爱立信将整体业务重整为三大业务部门：网络部、全球电信专业服务部和多媒体部。按照爱立信全球CEO思文凯的说法，重新划分业务的目标是加强客户导向。

　　“我们现在正比以往更加强大，现在是合适的时机来加快业务发展。”思文凯说。

　　在消息公布之际，爱立信中国公司副总裁、爱立信中国学院院长马晋红向《商务周刊》指出，这是一次纯粹的内部调整，她强调：“不管如何调整，爱立信前进的动力不会改变。”

　　事实上，对于爱立信这家已经航行百年的通讯巨轮来说，从2002年开始将营业额超过320亿美元的手机业务分拆，由网络设备制造商向端到端电信解决方案和专业服务提供商转型，爱立信的变化始终没有停止。

　　“变化在爱立信是非常正常的事，不仅是战略，变化更发生在公司组织内部。”马晋红认为，爱立信正是在变化和探索中形成了员工与公司之间相互信赖的长期共赢关系，也形成了与爱立信发展战略相适应的浓烈积极色彩的价值氛围。

　　岗位轮换带来的秩序改变

　　王鑫曾经在7个不同部门任职，向11个上司汇报过工作。一般说来，员工在不同部门间频繁调换岗位，通常会被认为工作能力低下，或者不能适合群体性工作，离职也就成为自然而然的结果。但爱立信却并非如此。

　　王鑫在爱立信中国公司工作了10年之后，多个部门和任职角色的变化，不仅使他没有得到负面的评价，反而因其卓越的业绩而广受尊重。最初加入爱立信时，王鑫负责产品管理，后来又担任项目顾问，现在的职务是系统方案部高级总监。他说：“技术是我的专长，我的性格也适合专项的技术开发性工作。”王鑫的同事也对其有类似的评价：沉稳而平和，适合作技术。

　　“但是我并不拒绝变化。”王鑫加强了语气，“过去的7次职位变动，基本上都是我主动选择做出的，并且每发生一次职位变化，我都会多些收获。”

　　王鑫认为，做产品管理工作时，经常反复沟通，使他作为管理者沟通时更加自信；项目顾问的角色，使他今天在担任技术专家时能更多地站在客户需求的角度进行功能定义。“这种变化，最终对我的职业能力有益，也对公司有益。”他说。

　　事实上，王鑫作为一个职员个体，从微观角度上体现了爱立信对员工的素质要求：积极主动性，把自己的发展与公司业务相结合，不断创新；具备客户服务意识，把客户的需求负责到底。

　　“很多爱立信员工的素质提升是在职位变动中实现的。”马晋红认为，爱立信公司员工的内部变动，是员工和公司之间相互选择的过程。在选择中，员工获得了从事不同职务的机会，他们可以在专业化背景的基础上，增加多样化的技能，员工自身的就业安全感和对业务的参与程度也相应自然提高。

　　“不仅是我，在爱立信的很多同事都会在15个月左右调换一次岗位。”王鑫说，爱立信内部岗位轮换显然已经成为一种传统。这种传统更深层次体现的是，爱立信与员工之间在变化中形成一种长期合作的“心理契约”关系。

　　哈佛大学心理学教授谢恩指出，虽然并没有写明，心理契约确实是组织行为的强有力的决定因素。尽管“心理契约”是学术性的专用名词，但实践表明，不管是个人职位变动，爱立信内部的组织变动，还是爱立信的方向在顺境和逆境发生转变时，“心理契约”是为公司整体组织团队带来积极动力的核心。

　　2005年，在全球市场，爱立信公司的净销售额达到1518亿瑞典克朗，亚太区市场销售额增长了10%，电信专业服务和网络基础设施成为业绩贡献率最高的部门之一。业绩增长意味着客户订单和项目增加，王新的工作随着业务膨胀的需求不得不加快节奏。“每个项目都是重量级的，有时压力的确大。”他回忆到。

　　因为爱立信公司内部实施的是矩阵式管理，对于重点项目，各个运营部门的人员形成以项目为主体的跨部门边界的团队。作为技术负责人，王新自然而然地需要与其他团队合作，而且每一环都不能有所懈怠。如果团队成员主动提出希望从业务发展中获得提升机会时，只要有可能，王新都会努力争取。

　　不仅是王新，当更多的中层管理者从爱立信的业务实践中获得职业和能力提升，并且与爱立信的“心理契约”得到高度认可时，他们以各种积极的方式为自己的下属提供可能性的发展空间。

　　公司剧烈变动中的信任

　　不过，由于这种心理因素的契约关系包含各种不定量，也往往会导致整体组织与员工心理之间的和谐关系会在公司变动期变得相当脆弱。心理学家谢恩形容心理因素的变动是一湖不经风浪的水，而一旦公司处于剧烈变动阶段，就如同往平静的湖面投入一块石头，湖面中的水纹波动，可能就会是员工负面或者逃避的情绪变化。

　　事实上，爱立信公司与员工之间的“心理契约”就曾因手机业务转移到爱立信与索尼的合资公司索尼爱立信而产生过变动。不过，在马晋红看来，公司业务变化带来员工短暂的担忧、不安或者恐惧是正常的，毕竟，爱立信手机曾经占到过中国手机总体市场份额的30%。

　　“为了解决这种担忧，适应公司的新业务变革，我们必须沟通，让员工充分信任公司的最新决定。”马晋红说。

　　在全球手机业务转移前6个月，爱立信总部就由专门的人力资源高层协同不同区域市场的职能机构组成工作组，与手机业务部门的员工充分沟通，强调业务变化是现实性选择，并对该部门离职的员工给予非常优厚的补偿。

　　与此同时，为使其他部门运营状况受到的影响降至最低，公司向全体员工声明，这是以退为进的策略：爱立信手机业务转移后，可以在新技术研究、开发和创新上做更大的投入，以保持在技术和服务方面的领先优势，争取在未来的竞争中抢占有利地位。

　　2003年第三季度，爱立信获得赢利；经过2004年向全球市场推进的由设备生产公司向端到端解决方案和服务提供商转型的步伐，2005年，爱立信获得了历史上最佳的经营业绩，并与沃达丰、英国电信等运营商建立服务合同。此时，有相当一部分在手机业务分拆时离职的员工又重新加入爱立信。

　　马晋红说，爱立信与员工的契约关系，在于公司与员工之间平等的相互信任。这种信任最终使公司在遇到阻力时提高了整体组织的抗风险能力。

　　值得注意的是，在爱立信公司对职员各种激励的最新策略中，都强调平等和变化，这已经成为该公司人力资源管理的主体。而那些带着几份刚性并可能对组织产生负面影响的措施则正在淡化。

　　一个例子是，爱立信内部过去为保障公司整体人力资源的高效工作动力而施行的“末位淘汰制”，正在考虑转化成更多积极的激励因素。

　　马晋红认为，机械的“末位淘汰”是不可取的，因为末位的表现既与经理人有关，也与岗位职责有位，这样淘汰的严格程度肯定是不平均的。“强制淘汰肯定会影响部门之间的合作。”她指出，解决方法就是具体问题具体分析，将业绩考评公开化，从工作态度、个人能力、努力程度和工作环境四个维度读员工业绩进行考评。

　　“这使得人力资源整体体系在变动中更加考虑对人的承诺。”马说。

　　培训提炼积极因子

　　到今年9月14日，马晋红加入爱立信公司整整10年。她由负责人力资源管理的角色开始进入。现在的职位是爱立信中国公司副总裁、爱立信中国学院院长。

　　“人的职业终点往往不取决于起点。”在马晋红看来，在工作和培训中提升职业能力，并不断获得发挥空间，积极性的工作就是这样实现的。

　　在讲述自己接受培训的经历时，马晋红能回忆起10年前自己刚在爱立信上班一周，就被派做观察员的经历。

　　当爱立信对员工通过设置情景进行未来接班人的领导力测试时，通常会有人力资源部门的“观察员”对参与情景活动者的各项能力进行测评，包括沟通能力、组织能力、情商等因素，而那些被测评的人也往往是爱立信内部的精英。

　　在马晋红的记忆中，初次作为“观察员”，除了能够观察到被测评者在高空冒险等特定场景的种种表现，这种经历带给她更多的是，作为未来领导人，在面临不同场景时到底需要的是一种怎样的平衡和掌控力。

　　2002年，马晋红作为被测评对象，在伦敦接受其他“观察员”的测评。“这次测评使我对文化意识能力、开放度、市场认知等问题有了更深入的认识。”对马晋红来说，在伦敦的测评经历，不仅意味着她将晋身中国区的重要管理者，更重要的是，这是一次涉及多项技能的培训。

　　2004年，马晋红又到美国哥伦比亚大学参加了爱立信公司领导力培训。在众多课程中，其中的一环是“做自己梦想的经理人”。“在课程中，每个学员都敞开心扉，讲述自己的成长经历，自己的价值观，自己的信仰和自己为之努力的经理人标准，人性中正面的东西完全被引导出来。”马晋红回忆说。

　　事实上，未来领导人测评和领导力培训，是爱立信公司在组织管理中每年都会进行的内容，现在，这种培训已经超越了选拔领导者的纯粹意义。

　　“不同和不断的培训与测评，已经使爱立信的经理人在跨文化的沟通中，学会如何以一种积极的心态进行责任释放。”马晋红认为，中层经理是整体组织价值理念和态度的核心传递者，当中层经理们以积极心态面对业务目标时，整体组织自然会产生前进的动力。

　　在爱立信中国学院的所有课程中，领导力培训也是核心部分。培训的每次课程都会被精心设置，培训者通常在年龄、管理层次、部门职能等几个维度都是高度“匹配”的。马晋红解释说：“这样的培训中，专业技能、人际能力、商务能力等几个方面也最能产生积极的效果。”

　　心理学家弗雷德里克森指出，积极心理是由体验、扩展即时的思想行为、再到构建个人发展资源、改善原有被动式思想和行为等四个环节组成的螺旋式上升过程。而按照马晋红的解释，爱立信的培训也正是在互动式的培训体验中，将积极思维方式在整体团队中扩展和渗透。

　　更重要的是，爱立信正通过培训将“积极因子”从组织内部扩展到外部。1997年以来，爱立信中国学院成为爱立信为合作伙伴和客户进行管理培训和技术培训的基地，许多爱立信客户和合作伙伴的管理层都接受过爱立信的培训。

　　“培训固然可以帮助我们提升管理能力，更重要的是这些被培训者更容易与公司形成共同的发展目标。”按照马晋红的解释，培训正成为公司一种鼓励员工和经理参与公司发展的有效方式。