当然，这里的有些问题本来应当由人力资源部提出建议，但是他们的人力资源部显然是有心无力了。在这种情况下，我们就很自然地会看到，在缺乏理论依据和人力资源技术支持，同时又缺乏其他部门和员工参与的情况下草草出台的加薪方案必然是召来众多人们的不满。其结果是企业虽然花了钱，但员工们的不满仍然继续存在，企业比过去挨的骂甚至还要多，还要狠。

　　薪酬全面调整与生俱来的高风险

　　该公司所进行的这种薪酬调整即使是在外部环境压力不大的情况下，都会存在两个方面的风险。　

　　这种调整可能会遇到的第一道坎儿是岗位等级的重新划定。岗位等级的高低将会直接影响到员工个人的薪酬水平高低，如果原来等级比较高的岗位如果被归入低等级的岗位等级，则该岗位所对应的薪资区间上限和下限都会被拉低。那么，在该岗位上工作的员工的薪酬水平往往会被降低。　

　　不仅如此，岗位薪资往往会成为绩效薪资或奖励薪资确定的依据，一旦岗位等级下降，同时还会对员工未来可能获得的绩效薪资或奖金产生不利影响。因此，员工对岗位等级的划分一定会非常敏感，如果没有科学的工具和令人信服的方法来划分出岗位等级，员工会很难接受。尤其是那些觉得自己所在的岗位被低估了价值的员工。　

　　这种薪酬调整还面临着第二道坎儿，即在岗位等级确定，并且本岗位等级所对应的薪资区间(即最高薪资和最低薪资)都已经确定的情况下，还需要确定应当将员工定位在这个薪资区间中的哪个位置上。这是因为，在同样岗位上工作的不同的员工，由于能力、业绩、工龄等方面的特征不同，他们所拿的岗位薪资也不应该完全一致。在这种时候，将谁的岗位薪资定位高点，将谁的岗位薪资定位低点，也是一个同样敏感的问题，极容易产生争议。　

　　如果企业不能拿出大家感到服气和认可的薪资区间定位规则，员工们同样会产生不满。而该公司却是在内忧外困的情况下，仓促之间拿出一套薪酬调整方案，不能不说其失败是必然的。即使他们很有实力，能够为所有人都提供足够的加薪，那么，等稍微过一段时间之后，员工对岗位等级划分不合理和个人岗位薪资定位不准确的不满和抱怨恐怕还会出现。　

　　事实上，该公司的问题是无法在短期内一下子调整到位的，因为岗位等级的划分以及员工个人在岗位薪资区间中的定位是一个需要非常细致和耐心才能磨合到位的工作。就拿岗位等级的评定来说，从对公司战略和文化的了解，到岗位评价方案的设计、岗位评价委员会的组建，再到实际的岗位评价方案实施、对岗位评价结果的讨论，每一个步骤都是需要花费时间的。而且必须是企业对高层管理人员投入精力的。这些工作如果是在必须尽快加薪的高压力下来操作，出现失误的可能性会非常大。　

　　所以我个人认为，该公司可以采取一种比较折中的做法，即暂时不要大动薪酬结构，而是在保持员工原来的薪酬水平基础上，在高层能够承受的成本范围内，先暂时性地发放一笔物价补贴，从而使员工对物价上涨带来的压力得到一些缓解，然后再通过科学的程序和充分的沟通来重建科学的岗位等级以及相应的岗位薪资体制。到了新方案可以实施的时候，再取消这种物价补贴，那时候就可以通过适当提高员工的岗位薪资水平来消化物价的上涨。　

　　处在该公司目前的困境下，即使是很有经验的人力资源经理，恐怕一时也难以找到一种能够让所有人都满意的方案。因为，大家的不满和提出的问题是一个系统性的问题，必须按照薪酬管理的基本原理从头捋起，而不能指望某种单一的解决方案能简单化地解决问题。