韬  略
 
 
    案例：某集团公司是一家西部地区的综合性企业集团，公司拥有大大小小的具有独立法人的子公司、孙公司就达数十多家，公司业务涉及饮料生产、采矿、餐饮、物资贸易等领域，同时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了采矿业稍有赢利外，其余业务都处于亏损或略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升各个下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了述职报告、利润指标等的业绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性，所处市场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说，采矿由于金矿拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以理解，集团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理人员的作用。如何建立一套科学有效地的业绩考核体系成为集团领导最关心的问题。

    解析：建立有效的业绩管理体系是促进企业成功最重要的活动。对于该集团如何建立业绩管理体系，应该遵循以下思路：
    1． 业务层面的有效区分。如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公平的。也曾有不少专家向集团老板建议，主张将没有盈利的业务实现剥离，集中精力，发展生物医药行业等新兴行业，提高核心竞争能力。鉴于公司的情况，我们觉得现在还不是剥离的时候，新兴业务需要利润支持，这些利润来源，必须依靠传统业务来支撑。如果这些传统业务不能发展，很显然集团就失去了成长的权利。这些传统业务的失败，问题应是管理机制存在问题。集团需要采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下基于层面的业绩考核政策。
    2． 对现有传统业务这一层面，采用经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）评价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。也就是说，不仅要衡量他们创造的实际收益的大小，还要衡量他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，下属企业经理们的激励指标就与集团的动机（即使其财产增值）联系起来了。如果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。因此业绩也是失败的。
经济增加值指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。
    此外，对这一层面的考核提倡高收益，高回报，将利润的相当比例作为奖励，同时坚持高淘汰，每年淘汰5%的管理人员，树立“没有业绩没有借口”。尤其对于象餐饮这类无成长性未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。
    3．对第二层面，由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还相当困难，同时还需要进行反哺，考虑到这一行业的高成长性，公司必须要将宝押在上面，集团领导必须高度重视，把这个业务变成未来的核心业务。为了推动业务快速成长，不是不考虑利润，而重要的是应该将市场份额、新获得客户的数量放在重要位置，定出每年市场成长的具体目标，实现不了目标，一定要认真分析，找出对策。只有占领了市场的有效份额，才有可能获得快速成长。由于在这一层面需要冒险和创新，如果固执地按第一层面的方式考核处理对待可能会使得其反。
    4．采用更全面的绩效考核指标体系。单纯的财务指标（主要是利润、收入、成本等）不能作为唯一考核标准，这样的结果会造成下属公司的短期化效应。在业绩考核中坚持：一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把集团远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。
例如在考核企业的成长潜力上可以从创新和学习角度评价企业运营状况：诸如新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。从顾客的角度评价企业运营状况：诸如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。从内部业务角度评价企业运营状况：如与顾客讨论新工作的小时数、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。
    5．推动集团的机能转变，真正把集团成为一个战略性的管理机构。集团要建立市场化的人力资源政策体系，真正在集团中形成良好的选才、用才、育才、激才、留才的机制。这样，集团就不怕吸引不来志同道合的战略人才。 ( TaoLue.com )