对于一家企业而言，当企业成长到一定的规模后，经常忽略创立初期原有的目的和最高精神宗旨，转而倾向以寻求获利为最终的目的和最高指导原则，在这个时候企业便希望能够藉由导入更有成效或更能迅速得到成效的管理系统、方法和工具，或者寻求更有效专业的外部协助以达到增加企业获利的目的，所以企业就容易转变成绩效主义的拥戴者。因此以个案说明采行绩效主义后的企业内部情况。

绩效专案的推行历程

某一跨国企业，在创立的初期秉持着十分崇高的企业自我期许下，该企业的整体营运表现逐年的茁壮成长，并且稳健的持续获利。企业为了稳固在产业的地位与继续保有高的市占率，企业主逐渐提出希望达成的阶段性目标及营运产出，同时企业主亦要求人力资源相关部门提出因应的配套措施与具体提案，以求符合企业发展的需求。所以，该企业的人力资源相关部门便导入所有可行的专案架构、顾问辅导及专业绩效提升课程，希望能透过这些方式提高企业整体的战力和营运产出，最终得以达成企业主指派的阶段性任务。

该企业人力资源相关部门为了缩短达成阶段性任务的时程，并且希望在阶段性方案的导入过程中，以量化的表单显示出各部门所贡献出的具体成效，来获得企业主的肯定与奖励。所以，聘请外部专家团支援，并联合该企业顾问拟订出针对已导入或将即将导入专案的衡量数据指标和奖励制度。之后，迅速展开企业专案架构的建置与导入，同时也积极引入顾问辅导及专业绩效提升的相关课程。希望透过不断地宣导内部绩效制度和提振与绩效相关的专案说明活动，以取得各部门的一致共识。

除了对各部门推动所有与绩效相关的专案，甚至还要求所有部门每周定期定点汇整报告，并进行绩效专案的相关追踪与检讨。而各部门也都十分的配合绩效专案的推动；可惜的是，后来该企业人资相关部门在导入阶段性绩效专案过中遭遇了重大的阻碍，甚至这些绩效专案最后都陆续的无疾而终。最后，导致企业主给予人资相关部门相当严正的关注，并且要求人资相关部门提出结案报告与因应措施。之后，不再轻易批准提升企业整体绩效的专案。

绩效专案对企业内部造成的负面影响

在整体绩效提升专案导入过程中，对该企业的各部门造成了很大的负面冲击影响。如：产线员工无法理解，为何直属主管不能用以往对待他们的方式去带领他们达成目标，而只是一味的提醒他们，工作量越大等同于加班费领得越多；中高阶主管无法适应，为何要听从宣称可以提升整体企业绩效的外部专家团队，一味的推行和各部门实际作业情况不太相关的专案措施与奖励制度，更不能接受人资相关部门将他们所贡献的工作心血和时间进行表单量化，而且还要求他们为下属进行不能反应实际作业情况的工作绩效评核和查检工作；企业主无法理解为何绩效主义无法顺利的应用在企业的阶段性策略中；人资相关部门无法接受，已经推行专业团队辅导与具体奖励制度，却不能顺利建构企业绩效评核的机制，以及辅助绩效专案的导入。

推行绩效制度真的毫无用处吗？

在施行该专案当中，该企业所遭遇的阻碍与问题为：企业内部员工无法建立对作业绩效量化认定的共识、绩效的评鉴指标无法切合各部门的实际作业情况、绩效专案的执行很难符合人性化如作业时间弹性、非工作面直接相关成就（团队士气、工作气氛、积极正向的创造力等）的基本认定、绩效达成后的奖励制度是否即时且公开为众人所接受、高阶管理阶层无法接受下属于既定作业模式以外的创新和创意、参与推行绩效专案的部门无法确实明白该专案所要求达成的确实目标等等。

如果绩效专案所提倡的“绩效表现等于薪资奖励加码的制度”，无法使企业员工接受并且认同进而提升工作力和战力，甚至造成部门、主管间的冲突。那绩效主义是否没有存在的必要性呢？如果绩效主义有其存在的必要，那要如何将其与企业内的文化价值和制度进行结合呢？如果您是企业主，您又会如何看待绩效主义所带来的冲击和影响呢？

个案反思

许多希冀永续成长经营的企业，固然是以获利为较实际的营运面考量；但是并非每一个企业的文化和制度都能配合以绩效主义为出发点的结合。绩效主义的推行并非是刺激并带动企业整体成长的唯一解决之道，但也并非完全没有其存在的必要，若能考量到企业内部条件进行导入绩效主义，未必不啻为一种提振企业整体战力和全体士气的利器。只是绩效主义就像是一把两面的刀，端看如何有效地去运用它、善用它。