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管理创新的源泉：回到商业本质
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| HRDM.net PKU Business Review 涂铸
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第一届中国管理学院奖结果已经公布，10家中国公司凭借出色的管理创新成果榜上有名。这10项管理创新成果自然是其他企业的一个参考经验，然而，我们除了要学习这些具体的创新内容，更要理解他们创新成功的奥秘。毕竟，管理方法不可能套用到所有企业，而管理创新的奥秘却可以为所有企业所分享。所谓，知其然，更要知其所以然。
如果深入分析这10家公司的成功之处，可以用一句话概括：回到商业本质。而商业的本质，在我看来，包括如下几个要点：（1）我提供的究竟是什么服务？（2）我如何以最有效率的方式提供服务？（3）我的服务过程面临怎样的制约？如何克服？
我提供的究竟是什么服务？
这个问题似乎很简单，几乎每位企业家都能在一秒钟内给出答案：我们卖的是服装；我们提供零售服务；我们是专业的网络搜索服务提供商……然而，请思考几分钟后再回答：消费者需要的真是服装吗？不是。消费者需要的是保暖，以及一些身体装饰的需求。而保暖是否就一定要通过服装来满足？答案显然也不是。天气、房间暖气设备、交通工具、生活习惯，都会影响到消费者的服装需求。而且，即便是需要买衣服，不同人群的保暖需求不同，对服装的材料、款式也会有很大影响。这个问题虽然很简单，但有时候能让我们深入思考自己所从事商业的本质，甚至催生出全新的商业模式。
GOOGLE的成功，便是一个很好的例子。人们为什么要上GOOGLE网站？是因为人们有搜索的需求吗？表面看起来是这样。然而，搜索活动的本质，是人们对信息的需求。从这个角度来看，媒体、广告、教育等，其实也都是在满足人们对信息的需求。因此，GOOGLE事实上也可以成为媒体公司、广告公司、教育公司。而GOOGLE正是这么做的：它正利用海量的网络资源和强大的搜索能力，为人们提供优质的新闻服务（我现在已不上新浪看新闻了，而是去看 GOOLGE自动排列生成的最热门新闻）、广告服务（GOOGLE已是美国媒体广告巨头之一）。而且我坚信它将来很有可能成为一个能和一流大学相抗衡的教育机构——教育也是提供信息，而GOOGLE是目前全球各机构里提供信息能力最强的，它有什么理由不能成为一所好大学？百度目前正在推出的“百度知道”功能，已经具备了一些教育功能的雏形。深入到商业的本质去思考问题，我们完全有可能创造出全新的商业模式。
这次入选的分众公司，正是通过深入分析服务的本质而获得巨大成功的例子。分众是从事广告业务的。我们一提到广告业务，脑海里闪现的第一个概念恐怕便是：我应该去做电视广告，还是杂志、报纸广告，或者户外广告？然而，分众的创始人却对广告业务的本质有着更深刻的理解：广告就是让目标消费者能够接触到厂家的信息。怎么才能做到这一点？那就要想想：目标消费者的生活习惯和活动方式是什么样的？他们一般会在什么场合出现？如何在这些场合让目标消费者接触到广告？一个很自然的创意就是：在他们等电梯的时候！于是一个年收入10亿的公司就诞生了。
了解商业的本质，最根本的一点，是要问自己几个问题：我究竟满足了消费者什么样的物质和心理需求？这种需求会受到什么因素的影响？有没有更好的办法来满足这种需求？如果你能在这些问题上得到满意和确定的答案，商业模式革新将不再是一个遥不可及的目标。
如何以最有效率方式满足服务？
在确定了服务本质之后，更具体的工作便是如何有效地提供这种服务。你可以自己单独来提供，也可以联合外部力量一起提供。诺贝尔经济学奖得主科斯曾经指出：企业和市场的区别在于，前者是通过内部协调的方式完成交易，而后者是通过价格机制来完成交易。如果内部协调成本高于市场交易成本，那么交易活动最好通过市场来完成；而如果内部协调成本低于市场交易成本，则企业自己来生产可能更为合适。
通过企业自己来提供服务，虽然可以降低市场交易成本，但弊端是会导致内部协调和激励成本，毕竟这个时候员工的打工者心态会更浓，员工行为和市场结果也不会直接挂钩。此时，企业不妨引入一些市场机制，以便克服企业病。事实上，海尔的市场链、大连万达的订单地产、浪潮集团的VCU价值管理、招商银行的流程银行、吉利汽车的滚动订单管理，都是通过将市场机制引入内部管理，将员工和部门的经营活动与市场需求更紧密地挂钩，来调动员工积极性，并提高经营效率的。
然而，在肯定这些创新的成功之处的同时，我们也要防止市场机制的弊端，如：内部讨价还价行为增加、部门之间协作程度下降、企业文化过于向经济利益倾斜，等等。另外，在企业内部采用市场机制，还需要建立准确、科学的业绩评价体系；否则，一个糟糕的业绩评价体系，非但不能发挥市场机制的好处，反而有可能扭曲员工的行为，引发内部员工强烈的不公平感。不过，虽然有上述种种弊端，但海尔、招商银行等公司的成功表明，内部机制市场化仍是未来可取方向，只是在实施中需要很好地抑制内部市场化管理的负面因素。
与海尔等公司将市场机制引入公司内部不同，娃哈哈公司则将外部合作伙伴纳入大集团范围。它通过与经销商建立利益共享联销体，将各方的利益更紧密地结合在一起。娃哈哈的这种做法，可能的弊端是内部协调和激励会变得更困难，毕竟现在给各个经销商划定销售区域、建立更巩固和紧密的合作关系，在一定程度上可能降低经销商的竞争积极性。而且，这也给娃哈哈自身增加了管理难度，因为此时经销商的行为将直接影响到娃哈哈的形象和声誉。
然而，在一个信用缺失的商业环境下，这样的一体化可以打消经销商的未来顾虑，增加对渠道和品牌的长期投入，利弊相权，仍是利大于弊。正如制度经济学所指出的，在一个市场发育不完善的环境下，市场交易成本太高，此时建立类似于企业集团的利益共同体，可以降低交易成本和交易风险。当然，娃哈哈也采取了一些措施来激励和监督经销商，比如动态淘汰制度、市场巡检制度等。
正如企业的规模和组织结构经常在变一样，究竟什么样的组织管理模式最优也没有定论。但确定的一点是，企业必须经常根据市场环境和管理技术的变化，调整组织结构，寻找最优的管理模式。例如，20世纪80年代兴起的分权化改革，便是因为信息技术的发展降低了分权化管理的难度；而经济全球化，则通过降低国际贸易成本直接促成了外包业务的兴起。
如何克服环境制约？
经营企业，总是在一定的制约条件下进行的。因此，如何克服环境的制约，便成了企业家和管理者需要经常思考的问题。
外部环境制约，对于一些企业来说是障碍，对于另外一些企业来说却是机会。例如，中国在电子领域的基础研究薄弱。大部分中国彩电企业接受了现实，并不寻求在技术领域寻求突破，只是在低端市场打价格战。而海信却没有屈服于现实，而是坚信可以打破怪圈。既然中国的基础研究薄弱，那就在企业内部建立基础研究团队，并通过基础研究和应用研究之间的紧密联系，实现长期目标与短期利益的平衡：通过基础性、前瞻性研究实现重大的技术突破，并通过着眼于短期目标的应用研究，将有关技术成果快速市场化，取得足够的利润来反哺基础研究。海信这种分层次的技术研发活动，将长期目标与短期利益完美结合，走出了有中国特色的技术创新之路。
当然，为了克服环境制约，更多的时候企业有必要往外看，从外部获取解决问题的方法。伦敦商学院的Birkinshow和Mol教授在研究了十几个管理创新案例后发现，许多管理创新的源泉，往往来自外界，包括技术条件的变化、其他机构的管理实践和管理大师的思想等。上海宝钢钢材贸易公司“宝时达系统”的实施，显然得益于信息技术的发展；北大纵横的知识型员工管理模式，则源于王璞将“以人为本”思想的制度化；海尔张瑞敏颇为推崇德鲁克的思想，德鲁克一直提倡的分权管理思想，是否成为海尔推行市场链的思想源泉？从这个角度来说，管理创新，其实“功夫在诗外”。
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