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管理者需要具备哪些能力？
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| HRDM.net PKU Business Review 何志毅
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■ 主持人:何志毅 《北大商业评论》执行主编
■ 与会嘉宾:陈春花 山东六和集团前总裁 ＊ 广州华南理工大学管理学院教授
王志东 北京点击科技有限公司总裁
程原 光辉国际咨询（北京）有限公司董事总经理
池洋 赛特集团有限公司赛特购物中心总经理
编者按：在当前动荡、激烈竞争的商业环境下，企业管理者需要具备哪些能力，才可以保持企业和部门的竞争力？为此，本刊邀集了管理学者、企业管理者和资深猎头顾问共聚圆桌，探讨新环境下中国企业管理者应具备的能力与素质。其中，陈春花教授将教学科研、管理咨询和总裁工作集于一身，横跨企业管理的理论和实践层面，并取得了不凡的成就；作为全球最大的猎头顾问公司的董事总经理，程原女士对于中外企业高管的能力和素质有丰富的考评经验；而王志东先生实现了从程序员向管理者的转变，池洋先生则以物理专业的背景进入电脑、零售等行业，丰富的职业历练使他们对中国企业管理者应具备的能力有着切身体会与认识。
＊ 陈春花教授为了验证自己的管理理论模型，应邀担任山东六和集团的总裁，为期两年。这两年来她将山东六和的营业额从28亿带至2004年的75亿，目前卸任。
何志毅：概括来说，管理者的能力主要来自情商和智商两方面，而且基本上情商比智商更重要。拿破仑说过，一个军官的知识和素质应该成一个正方形，光有知识不行，军官还要有做决断的勇气。我认为管理者由情商导致的能力主要体现在三方面：一是沟通力。智商高的人往往这方面弱，因为他很聪明，所以沟通时缺乏耐心。二是决断力。智商高的人往往不容易决断，因为很聪明，他的选择方案就很多，四下权衡后，没有一个完美的方案，而且事实上也永远没有最佳方案，所以不敢轻易拍板。但现在的管理决策往往要求在有限的时间里、信息不充分的情况下拍板。三是意志力。智商高的人选择的机会多，所以经常坚持力不够，一遇挫折就放弃，而智商不高的人，没有太多的选择，只能一条路走到黑，可谓无知者无畏，反而更容易成功。陈春花：我补充一下，管理者还需要一个商数叫逆境商数或危机商数，简称逆商（AQ）。管理者身处逆境当中而能找到解决办法的能力非常重要，一个人能成就多大的事业，往往取决于他的逆境商数有多大。企业也是如此，比如联想、TCL进行国际化的努力，其中很关键的一点是这两家企业老总自己带头做这件事时，他们在遭遇困难时的逆商有多大。
王志东：我很认同情商比智商更重要，现在情商低的人在社会上很难生存。而从小孩子培养的角度来说，我认为关键是开发他们的情商，因为智商一方面是遗传的因素，另一方面还可以进行后天的实践学习，但情商必须在小的时候就着力培养。
关于决断力，我的体会非常深。智商高的人决断力差，他们了解的知识很广泛，一碰到问题就想到各种可能性，然后开始做方案评估，评估完后发现风险很大，所以说当律师的人没法当企业家。另外我有一个非常深刻的实际案例，当年四通利方成功收购华渊，但如果收购之前我研读过MBA的并购理论，可能就不敢这么做。当时的这种并购做法简直就是犯忌，MBA经典分析里头关于并购失败的十大理由基本上都占全了。现在学院派出来的很多理论模型，放在实践中总是需要很多参数，参数不够就不行，而事实上实践并不需要理论模型和参数，凭着常识去做事反而更容易成功。
当然理论不应该是错的，但最关键的是理论在实践中要怎么用。实际上在管理执行层，有很多管理工具的确非常有用。但在决策战略层，所有理论看完以后应该全忘掉，忘掉具体的描述，将它彻底消化、融入到头脑中去，最后把智商消化到情商里。
陈春花：理论学习应该把握规律，而不能只是学习、掌握知识和概念。现在很多人学习只停留在知识和概念层面，没有琢磨透理论蕴涵的规律，并按照规律办事，所以虽然最后的做法错了，但其实不是理论的错。程原：企业领导者在做管理时，还有一个能力很重要，那就是他的影响力。领导者做实际管理时，他和企业环境的融洽、和团队关系的密切，都是成功不可缺少的因素。这也可以说是沟通能力的一种体现。王志东：从影响力的角度说，管理者的管理模式是“内行领导内行”更有效，还是“外行领导内行”更有效？这是十年前讨论过的话题，当时的说法是外行领导内行更好：第一能够发挥内行的作用；第二能够产生互补，外行能够看到内行看不到的地方。
比如我是学无线电出身的，北大本科毕业后一直做软件，程序员也算是自学成才，后来搞网络、搞媒体也是外行，做融资操作、当总经理也一直是外行。当然如果不是从文凭的角度考虑，其实也可以算是内行了。比如我从1995年开始做融资，这相当于MBA课堂上的大型案例，其间我接触了很多高手，这样即使我看的书少了，但见的人广了，信息量丰富了，知道的东西反而更多。从领导者的角度来讲，我最大的角色演变是由程序员变为经理人。为了做好经理人，我就需要以外行的身份不断进入新的领域去探索，这样才慢慢成长。
程原：管理者的能力固然很重要，但我觉得管理者首先应该对自己的能力进行评估，考虑自己的能力适合什么样的企业。比如有很高的分析能力，又可以冒险，但如果领导的企业类型不需要这方面的能力，这时候在这家企业做就比较困难。实际上，企业在创业期、成长期、成熟期需要的东西不同，对管理者能力的要求也不一样。我们曾经做过很多这方面的咨询，最后发现有些管理者的失败往往不是他的知识或者一些具体能力的缺陷，而是由于他们的个人管理风格和企业所处时段的需要不相匹配。
池洋：我是北大82届本科毕业的，学的是物理，现在做零售，跟原来的专业完全不搭界。这么多年来，我在管理上的感觉就是“尊重统计规律”。从统计学来说，其实无论是管理，还是市场，放在社会大环境下，所有东西都服从一个统计规律。比如，零售业以赛特为例，赛特购物中心每天开张后发生的具体事情我没必要知道，但关起门来看数据就能总结出道道。
管理也是统计规律的体现。管理经验不像自然科学比如数学上1＋1＝2这么确定，管理上很多东西的成立需要前提条件，或者说存在一个概率，在这种概率下它成立了，但在其他情况下就可能不成立。社会在纷繁变化，没有一成不变的东西，比如孔明唱空城计，就是针对司马懿也是知识分子而设计，否则秀才遇到兵，他们早就冲进去了。所以我觉得无论是企业管理，还是管理者的能力，都是在某种前提下，有的能力相对重要，而有的能力相对弱一些，这是统计规律的体现。
王志东：的确如此，其实做企业，每个管理环节都不能错。而企业领导者带领一个团队的时候需要很多能力，哪些能力最重要？缺乏的、薄弱的能力就最重要。从你的统计规律来说，关键就是做管理评估，发现企业和领导者自己的短板所在，发现短板和发现长处、优势都是整体能力培养中不可缺少的部分。拿电路设计来说，其实电路设计和企业管理也相通，成功的电路规划作为一个整体的系统，有这么几个环节：第一，预期目标是什么？第二，有哪些资源？如几个电阻、几个电容等，还需要了解这些资源的特性和用途。第三，知道所有资源的特性和规律以后，进行编程和电路设计，把所有合理的资源放到合理的地方，形成一个新的电路系统。最后，电路设计完后，还要通电测试。这时候电路规划师就开始评判各种资源，就像总经理评估企业员工的角色，发现问题所在，然后进行改进、更新，让系统达到更优的性能。
其实领导的作用就在于评估，领导者不能亲自上第一线，否则就是不合格。比如刘备自己上不了战场，他没能力打，他知道自己没有这方面的能力，需要找一帮人弥补他的能力缺陷。我觉得作为领导者贵在有自知之明，知己知彼，能够了解各方面的变化，并能够及时做整体系统的评估，然后进行资源的规划和配置。程原：去年8月份我们做了一个调查，在北大光华取了100个EDP和EMBA的学生资料，将调查结果按国际上的评估工具量化后发现：中国企业管理者的智商普遍很高，他们能够整合很多信息求来取一个最佳结果，有很好的远见，执行力也很强，但他们没能有效激励团队，没有通过良好的沟通使团队明白他们做什么事情。相比之下，国外公司的中间管理过程就非常明显，企业管理风格相当于主管的风格，欧美企业的主管以任务为导向，非常快捷有效，而且整个企业是自上而下的系统。目前这个案例研究还没有最终的结果。我们很困惑，为什么中国企业管理者本身的能力很强，却没能有效激励一个团队呢？是不是跟中国文化有很大关系？后来我们找了几个也深受儒家文化影响的地区，比如新加坡、台湾、香港、韩国，结果发现它们企业的管理风格跟欧美企业更相似，而跟中国的企业还是有很多不同。
陈春花：有一段时间我是教学科研、管理咨询、总裁工作同时在做，对你这个问题也深有体会。有人问我，当总裁和当教授有什么区别？其实最大的区别是思维方式，教授要把一句话变成八句话来讲，但总裁是将八句话变成一句说。可以说，教授是把简单问题复杂化，总裁是把复杂问题简单化。同样是统计报表，总裁是根据这个结果作判断，是解决问题的导向，而教授则是挑问题、制造问题、分析结果有哪些误差、如何进行差值分析等，旨在优化这个结果。
但是中国，大部分人的思维方式是复杂化，不会简单化，也就是明茨伯格说的思想概括能力欠缺，不能将一个复杂的事情抽象化、概念化。其实管理者往往自己能看到结果，但他不能将管理任务以一种概念化的形式清楚而简单地传达给下属去做，最后只好什么事都亲力亲为。如果管理者过不了概念化这一关，实际上企业就无法做大，永远是你一个人，而且还会让更多的人误会你的意思而做错，所以最关键、最根本的影响还是中国文化。中国文化的思维方式很复杂，总是求平衡、求中庸，容易把简单的事情变复杂，没办法简化。
从这个意义上说，简化能力弱的人就不适合做管理。我自己做总裁时就感受到，其实企业员工对领导者的期望很简单，你只要把所有的事情讲清楚就行了，而往往领导人讲不清楚，结果下面的人做出来的结果就让人不满意。2004年执行力的概念盛行，但我并不认为中国人的执行力弱，实际上我们不缺执行力，可能每个人的执行力都很强，问题在于我们管理者的传达力、概念力不够强，所以管理者经常不能充分发挥他的作用。
在管理上，我教组织行为学，组织行为学里我一直觉得最重要的一个东西就是简单化。其实管理很简单，就是面对问题，解决问题，一旦搞复杂了，就没法管理。我在企业告诉员工，碰到事情不要层层汇报，你就告诉我打算用什么办法解决这个事情，我来说行还是不行，如果我没有表态，做不了判断，你就自己根据情况做判断，我不会认为你是错的。结果，这个企业反而跑得很快，我们的增长是没人预计得到的，连我自己也没有想到。回到管理的本质，就是面对事实，解决问题，池洋找的是统计的办法，依据实际的结果进行判断，我很同意。
当然，明茨伯格说的概念化的能力跟管理层级有关系。事实上不同层级的人，比如基层与高层，还有同层级不同层次的管理人，概念化能力的要求不同。管理者需要很强的概念力，但基层的人员则需要很强的行动力。如果企业所有的人概念力都很强，那也很麻烦，大家都在抽象，就没人干活了。
最后，管理其实也是要天赋的。李东生是我们华南理工大学毕业的，华工的学生常吹牛说华工培养出了李东生，我说是华工命好遇到了李东生。在《中国家电巨子访谈录》中，我和陈伟荣、朱江洪、黄宏生、李东生四位华工人做过对话。结论是：管理者的天赋也是管理能力养成中的重要因素。
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