北京WCB通信设备有限公司的人力资源总监张然最近非常头痛。自从新的工资方案出台以后，每天他都不得不面对各种各样针对他的敌意。有人用匿名信、匿名邮件，有人甚至通过小字条等形式对他进行诽谤和攻击。在公司里，没有人和他打招呼，整个公司似乎都和他是对立的。“只有这种改变才能使公司生存下去，可为什么这么多人反对呢？”张然已经在考虑要辞职了。这其中的原委还得从头说起。

危机突发
北京WCB公司成立于1992年，主要生产手机。公司其母公司WCB集团是一家日本跨国电子和电器设备制造公司，在国际上享有盛誉。
公司成立之初，移动电话在中国还寥寥无几，寻呼机也刚开始成为百姓的通信工具。随着中国移动通信市场的日益蓬勃，抢得先机的北京WCB 公司由简单的寻呼机组装商，逐渐发展成为月生产能力达几十万台的大型GSM手机生产企业。公司有专门的研发人员和雄厚的技术实力，产品的质量因此得以保证，在中国市场以及WCB集团内部都多次获得质量殊荣。为了更好地满足中国市场用户的需要，公司迅速实施了本地化生产战略，一方面提供市场急需的产品服务，另一方面积极培养本地人才，实现经营管理的本土化。
在相继获得ISO9002认证和英国BABT认证后，2000年，北京WCB被评为电子行业百强企业。这一年，其产品全线飘红，以GB801型手机为例，就曾经居于广州市场手机销售的榜首。2001年初，公司召开了誓师大会，把手机的销售目标定在了400万部。所有员工都是踌躇满志，情绪高涨。
然而，谁也不会料到这样一个技术过硬、资金雄厚的公司会出现市场“危机”。先是2月份时，公司推出的GB801型手机在市场上遇到了麻烦，用户反映该款手机通常在使用一个月左右后，就会出现闪屏、错码、缺行，甚至自动关机、键盘不灵等现象。这也是公司产品第一次因为“质量问题”而大规模返修。事件一出，市场销售量骤然下降了30%，更严重的是，用户似乎也失去了对品牌的信任。
如果说上述问题是来自外部市场，那么更为严重的问题则来自于组织内部。随着中国国产手机加入竞争行业，北京WCB面临着前所未有的人才挑战。 1998年科健开始生产手机，接下来，厦华、TCL、波导、海尔、海信相继开始了手机生产，国产手机显现出飞速发展的势头。1999年国产手机在中国市场所占份额尚不足3％，2000年已为8％，2001年更是上升到了近15％。与这种市场威胁相伴的，是人力资源威胁。北京WCB的关键技术人员开始流失，而那些暂时没有离开的技术人员也抱怨声声。通过调查，北京WCB的领导层发现，技术人员不满的原因主要集中在工资方面，这还得从公司的用人制度上说起。
人才流失，原薪酬制度显现弊端
像许多日本大型企业集团那样，北京WCB通信设备有限公司在人力资源管理方面延续了日本企业赖以自豪的终身雇佣制和年功序列制。
终身雇佣制，简单地说就是员工一旦进入企业，通常就会一直工作到退休。实行终身雇佣制，企业可以放心大胆地培养员工，不用担心员工接受培训后或成才后会跳槽。另一方面，员工会像对待自己的家庭一样为企业这个“大家庭”努力工作。在这种制度下，员工与企业之间是一种“一荣俱荣，一损俱损”的共同利益关系。企业经营得好，员工就会待遇高，奖励多；倘若企业因为经营得不好而倒闭，员工就会失业。因此，在经济不景气或企业经营发生困难时，员工就会更加拼命工作，忍受减少工资、降低福利等个人经济损失，为企业分忧，与企业共渡难关。从某种意义上说，正是这种与日本民族文化相融合的制度，为日本企业建立了强大的人力资源基础。
年功序列制的逻辑是，业务能力和技术熟练程度的提高与本人年龄的增长成正比，工龄越长贡献越大，因此，工资应逐年增加。也就是说，新员工进入企业后，在相当长的一段时期（5～10年）内工资待遇按照资历逐年平稳上升，不产生明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄的增加而持续上升。
北京WCB公司从成立之初就按照WCB集团的做法，实行了终身雇佣制和年功序列制。在公司人员考核上，没有绩效发展体系，工资待遇过于平均，内部工资差距不大。
具体来看，北京WCB从事技术研发的关键人员由于工龄短，工资待遇并不高，大大低于同行业厂家的技术研发人员。而公司的行政人员及其他支持人员却由于工作年限长而获得了较高的待遇，他们的工资明显高于行业内水平。相反，其他很多手机厂商的人力资源政策则与是特别偏重研发人员，工资上也给予了很大的激励。在这种工资制度下，随着外部人力资源市场的吸引力越来越大，北京WCB的关键研发人员开始流失。