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西米克：一个精益学习者的热身运动
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| HRDM.net PKU Business Review 周健
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作者简介: 同济大学中国制造发展研究中心主任,精益企业中国副总裁
2006年春节后，当同济大学的王教授再次跨入西米克公司时，厂房外墙挂出的“精益生产年”的条幅让他很感欣慰，高兴之余还夹杂着一丝感动。一张条幅为何会让王教授有如此感受？这还要从2005年的秋天说起。
初识精益的秋天
2005年秋天，王教授接待了一名特殊的学生，他就是西米克公司老总张先生。西米克公司是一家专业制造充电电池的代工企业，因为产品合格率高、交货期准时，得到了国际市场的认可。
2005年夏季开始，西米克公司的销售订单开始激增，到了9月，订单量已经达到了600万颗电池。可这600万件产品是全部工人们连续加班赶出来的，这个数字也基本是西米克的生产上限。虽然9月西米克勉强完成任务，可是随着订单数量的增加，不能按期交货的威胁越来越大，同时过多加班引起员工的不满也越来越严重。
该如何解决这个问题？张总很是困惑，于是他找到了同济大学管理科学系的王教授。听完张总的介绍，王教授在简单分析后认为，西米克的生产过程存在着很多浪费，而这些浪费通过精益生产是完全可以避免的。在张总的邀请下，王教授带领的顾问小组来到西米克试行推广精益生产模式，以西米克的生产瓶颈卷绕工序作为试点。10月，由张总担任组长、王教授担任总顾问、分管生产运作的李副总担任副组长的精益项目小组正式启动。
张总表示，在两周内并不对精益做出具体的指标性要求，但是有一个基本约定——要尊重现场操作员工，不可以在现场训斥员工。王教授提出的要求则是希望在公司层面上重视和支持此事，张总要经常到车间现场走走。
消除疲劳，提高效率
顾问小组在仔细考察了工厂的现场后，与车间管理人员、操作工人进行了多次交流，组织了针对操作工人的座谈会，集中了解员工工作中的最大期望。参加座谈会的员工代表普遍表示，他们最大的期望就是休息。顾问小组从工作现场也看到，很多工人有显著的疲劳现象，尤其是上班三个小时后。而且为了赶工期，工人们加班不仅仅占用周末时间，就连每天的吃饭时间也从一个小时压缩到了半小时。由于车间实行的计件工资制度，每个工人又是独立操作机器，所以部分员工减少吃饭时间是出于“自愿”。而一个工人的提前离开对其他人又会造成心理压力，“传染”之下工人们的吃饭时间越来越短，有的工人甚至只吃一刻钟或是不吃饭就赶回车间生产。
基于这些调查，顾问小组提出了一个大胆的提议——减少员工的工作时间：第一，规定员工每次吃饭的时间必须恢复到一小时；第二，建议任何人饭后都不得自行提前开工，必须等到统一上班时间才能开机，以免影响他人情绪；第三，上班后，每隔两小时统一停工休息10分钟。
不了这个提议并未得到大家的理解，尤其是公司生产部经理，他认为公司正是为了赶产量才减少吃饭时间，减少工作时间怎么行？为了说服管理人员，顾问小组进行了抽样调查，数据显示，员工的产量在上班一个小时左右达到高峰，两小时后不断下降，临近下班时的产量则只有高峰时的30%，全天的平均产量只有高峰水平的70%左右。所以，身体疲劳会显著影响工作效率，仅仅增加时间而不考虑效率，正是精益生产中“不合理”之一。
实施这项建议的当天，生产统计显示总产量不但没有下降，而且还略有提高。这个结果鼓舞了大家，西米克公司决定沿着这个方向继续下去。为了保持和恢复员工的体力，项目组还在车间里备有糖水。
第二天的生产统计显示，产量较前一天又有了提升，似乎包括糖水在内的措施都是有效的。当晚座谈会上，一名卷绕车间的工人提出，他们从事的卷绕工作很需要“手感”，上班两小时手感正好，如果停下来休息，随后需要重新寻找手感，这要耗费一定的时间。这种说法也得到座谈会其他工人的认同。于是座谈会后项目组又作了一个决定：休息是需要的，但不强制每两小时统一休息，操作工人可以根据自己的情况，在感到体力显著下降时停下来休息一会儿。
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