推动分化是上策
当然，市场中的现有企业可以选择以某种方式参与到新平台集合中去。因为：
寻求关注和收入潜力。新兴的商业模式代表了潜在的收入。当新渠道日益壮大时，媒体公司会希望分得一杯羹。他们希望自己的品牌触及到消费者新的敏感点。
从第一手学习和进一步的用户亲密度中获益。通过参与，现有公司可以更多地了解那些受到新兴商业模式吸引的顾客。快速的试点方案可以提供全新的市场视角，让传统和新兴的商业模式都从中受益。更多的直接互动也使得媒体公司可以与顾客建立更好的私人关系。
丰富品牌内涵。应用新的商业模式，可以帮助现有企业丰富自己的品牌并保持相关性。对于内容所有者，这可能意味着将社区原创因素加入到核心品牌化的内容中，以提高顾客的热情、粘性和忠诚度。对于媒体发行者来说，则可以融合社区因素和用户原创内容，来保持顾客的兴趣。
利用流行话题。拥有“未来的大事物”可以潜在增加市场现有企业的市场价值。这种增值可以用来进行成长的再投资。
如图2中所示，大多数企图发展新平台集成的现有媒体公司可能得依靠“买进”来获取速度，如索尼影视娱乐公司和Grouper Networks，Viacom International的MTV与Atom娱乐公司，以及新闻集团（News Corporation）与Intermix Media（MySpace.com）。然而，新平台集成可能会稀释现有媒体资产的价值，在这种模式下，传统的传播能力和品牌化的内容会变得更加不重要。因此我们认为，即使传统的媒体公司发展到这种地步，他们也应当慎之又慎，并且不要把鸡蛋都装在一个篮子里。
图2 我们期望对第一个选择负责任地进行试验，然后当他们聚焦于第二个选择时再进行多元化
使用者/社区贡献
内容来源
专业生产
发行——扩展为新的平台集合体——内容所有者
所有权——发行与设备平台——开放化
做好资产支配
传统媒体公司要充分利用自身的优势。但对于内容所有者和媒体发行商来说，利用自身优势的内涵并不完全一样。
我们认为，这两类市场主体会采用不同的战略，并朝不同的方向发展。如果发行商吸收非传统的“长尾内容”，并且加入用户和社区原创内容以拓宽业务范围，就会使内容所有者产生恶性循环——观众日渐追求新的内容，传统的品牌化和流行广泛的内容可能会失去市场。而观众减少，又会带来内容许可的价格压力，减少广告收入，这反过来将对现有的生产投入产生不利影响，造成内容质量下降，这又会影响顾客的忠诚度，从而引起恶性循环。
类似情况对于有壁垒的发行商也一样。如果内容所有者走向“开放化”，观众可以在大致相同的时间内，通过其他途径获得高端的内容，那么用户就会对价格更加敏感，甚至可能会选择完全取消传统订阅。订户的下降会对达成交易的能力造成侵蚀，反过来又会使对订户的质量承诺陷入困境。订阅、视频点播和付费电视的价格可能最终会屈服于其他竞争的压力。
可见，每一个主体所采取的行动，在一定程度上都会伤害其他主体的业务。从近期看来，合作伙伴还不至于完全分道扬镳，但我们确实认为，今天所采取的战略最终会改组现有的合作关系，并使行业的整体结构发生根本性变化。冲突在2010年还不会到达顶峰，但趋势不可避免。
怎样应对分化
对于冲突中的传统媒体公司，我们有以下十项建议：
一切以顾客为中心
公司必须以狂热的态度对待顾客，可能需要任命一位首席顾客官（Chief Consumer Officer）。首席顾客官以及他的团队需要了解：顾客今天需要什么，他们未来可能需要什么。
越是了解顾客，提供的服务就越具相关性和个人化。来看看这三类顾客——“被动的大多数”、“酷少年”和“技术发烧友”——每一类顾客都有不同的动机、价值观和偏好。“被动的大多数”群体偏好简单易用；“技术发烧友”却看重设备和服务的新潮，对那些排他性的产品很有兴趣，愿意花费更多的时间来学习如何使用一项复杂的设备和服务；“酷少年”的思维和行动与以上两类都有很大不同。对他们来说，设备和服务都是一种时尚，表达了一种心声，形式比功能更为重要。然而，他们是年轻人，钱包并没有“技术发烧友”们那么鼓，所以价格就很成为一个问题。他们的社交网络一般是应时、发展和多变的。
针对特定的市场群体设计的产品，将会引发顾客热情并最终带来品牌价值。这种个性化打造应该围绕完全体验，包括个性化内容、广告、打包、定价和互动等。
新的媒体世界中，应该积极利用顾客的创造力以及“群众智慧”，比如推介医生、玩具、书籍的征信系统，以及自律的网上市场。由于其附属于媒体，因此应该非常关注这些群体的直觉及其品味偏好。
