媒体公司必须认识到每个消费群体的特征，必须拥有顾客的第一手资料，并以此开发适合特定目标群体的产品。这就意味着媒体公司要建立一个数据、信息和顾客关系管理的基础，为各种顾客群体提供合适的产品、品牌和定价机制。

对于内容所有者来说，这项工作比较陌生。过去他们与顾客之间隔着一两层。如今一些公司开始采用新的方式来收集顾客数据：维亚康姆国际（Viacom International）的The N网络建立了有10000名青少年的研究小组，他们用手机反馈对流行文化、广告、活动等的意见。另外一些公司采用了更具试验性、定性的顾客研究：他们观察顾客使用新的或原型的产品和服务，而不是简单地要求顾客给出理论上的回答。

在这方面，主要的媒体发行商竞争优势十分明显。通过现场销售系统、在线付款应用以及订阅和计价数据库，媒体发行商一般都具有可供深入分析的数据。但这些数据只是躺在数据库里，从来没有被综合或挖掘。可以通过建立顾客关系管理系统，帮助企业综合和弄清各种跨设备和渠道的大量信息来源，从而更好地定位并个性化产品和服务。

为了保持市场份额，现有媒体企业可能需要放弃对于其内容和业务范围的控制。用户，尤其是我们称为“技术发烧友”和“酷少年”的这类顾客渴望控制日程、获得酷的内容、投稿机会和轻易分享内容的能力。内容所有者和发行商必须放松对于这些领域的控制，以创造新的机会，否则消费者就会寻找其他的机会。对许多公司来说，这既是一种观念的转变，同时也是一种法律操作。

内容所有者和媒体发行商必须通力协作，推动内容的合法再利用。爱好者们应该可以很便利地进行混合、原带配音和其他形式的创造，用新的创新的方式展示他们最忠爱的品牌化内容。

仅把旧的模式和内容转移到新的渠道，这还远远不够。构建一种全新的顾客体验，需要有新的内容、新的消费方式和使其便利的新工具。

以电脑游戏行业的发展为例。电脑游戏发布商通过突破传统的许可方式、家用机渠道而进入在线订阅、文本营销和特定类型产品植入，来推动新的内容体验。正如游戏中的试验所表明的，迷人的媒体体验很容易跨渠道转换，从一种荧屏到另一种，从“真实生活”到虚拟生活。

在数码世界里，影响消费者体验的最重要因素在于技术工具，尤其是那些处理授权和认证的技术工具。数字权利管理和安全方案不应该把公司的权利放在消费者权利之前。由于消费者体验是最重要的，因此只要愿意，用户应该能够在任何设备上使用经授权的内容，也可以通过任何设备来购买许可权。提供方便、全方位的客户体验需要极大的努力，而其回报同样也是十分丰厚的。

媒体公司应当考虑如何利用虚拟世界来拓展品牌和服务。“虚拟世界”并不等同于网络；我们指的是各种各样的虚拟世界。熟悉技术和追求时尚的消费者正聚集于前卫的虚拟社区中，他们可以假扮新的角色，展开日常的活动，比如购物、在嘈杂的餐馆和朋友聊天，甚至参加一个“实况”的音乐会。林登研究室的“第二人生”是最流行的虚拟世界网站之一，现在拥有100万“居民”，平均年龄为36岁，其中一半是女性。

内容所有者可以利用虚拟世界来提升内容、忠诚度、个性和故事情节拓展，以吸引那些追求高端互动的用户。由于虚拟世界允许自我设定的体验，虚拟世界成员可以自己控制是否、何时以及如何与各种品牌相处。媒体发行商可以通过并购或借助其合作伙伴建立自己的虚拟世界，为消费者提供安全和隐私的环境。

像路透、BBC、喜达屋饭店及度假村国际集团、奥迪、American Apparel和Circuit City Stores这样的公司，都已将品牌拓展到虚拟世界，以覆盖追求技术和时尚的人群。随着虚拟商业的发展，公司将面临许多“跨世界”的交易。比如，在虚拟商店中购买书籍或DVD并将实物寄送到家里。

新的媒体体验需要新的商业模式。进入新兴渠道时，必须牺牲一部分现有的业务，以发展新的业务。换句话来说，现存的媒体公司必须积极地对收入模式、行业价值链和企业模式进行试验，包括合作伙伴关系和并购等。这同样涉及内容及其底层经济学（广告补贴、订阅、计量服务、许可等）的迅速创新。

尝试新的商业模式时，需要有一系列特定的商业目标，以及如何实现这些目标的战略。比如，当内容所有者转向更开放的、基于网络的战略时，必须清晰地说明他们想得到什么——品牌拓展、收入增长、用户粘度，等等。它们需要决定是直接采用开放战略，还是给一个合作伙伴或是竞争协会颁发许可。每种选择都有着不同的风险，需要不同的技术、管理能力和资本财力，内容所有者需要认真地评定最适合自身资产、能力和风险承受度的选项。一旦战略确定，接下来的事情便是确定运作模式（例如是自有还是外包供应链）、设计包括新角色、技能和能力的组织。

类似的，当发行人发现新的商业机会时，也要明确目标、确定最佳的进入策略、运作模式和必要的组织设计。对任何一种方案，建议测试新的窗口和渠道可能的挤出效应或者附加效果。媒体公司可以从诸如电子和消费品这类的行业中，学会有计划地荒废和有组织地分化。

我们还建议用快速的试点项目来检验新的商业模式，例如与合作伙伴（甚至是竞争对手）共享风险和投资、建立拥有专门融资和成功标准的孵化器等。

企业文化应当培养一种不断推进的创新精神，即使是失败也应得到喝彩。虽然我们不知道哪种分化服务或技术能够吸引消费者和产业，但坚信分化将会加速。

“被动的大多数”、“酷少年”和“技术发烧友”正日渐远离传统广告，而将时间、关注和“印象”更多地投入到新媒体和信息设备中。即使在传统渠道，像数字录像机和随需收看这类日益流行的服务也影响着人们如何、何时以及是否观看广告。

这意味着媒体产业必须展开多渠道的创新、试验和对所有媒体触摸点的新包装。媒体公司有机会依靠投资孵化器、体验性的消费者研究和新衡量方法的研发来引领产业，这也可能涉及到从印象到行为衡量的转变。