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人力资本管理创新访谈
第二届中国管理学院奖总裁在线--黄骅信誉楼商贸有限公司
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| HRDM.net PKU Business Review
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主持人杨军：我觉得刚才她说的这点非常重要的是，我看到大多数的百货公司都会说顾客是上帝。我觉得现在国有的，特别是包括北京这些大城市的百货公司都已经在做的一个工作，是服务态度都已经有非常大的转变了。但如果是把导购员个人的奖金和这个人的销售额挂钩，实际上是把这个人的利益的立场放在了一个跟顾客相反的位置上。因为他是为了卖更多的东西，所以就会出现他说的这种情况，诋毁别人的产品，我能蒙你买了就行了，我就拿那1%了。我觉得这确实是很关键的一点。信誉楼能够从这个角度去思考这个问题，并且转换这种考核方式，我觉得确实能够从根本上驱动所有的销售人员，真正站在顾客的利益去考虑这个问题。
罗茂莲：我们在不断的和我们的员工讲，咱们和顾客的利益是一致的，咱们越是为顾客着想，顾客也越会关照咱们信誉楼。这是咱们今年编制的《信誉楼服务发展史》，就是把咱们过来服务发展的阶段历程写了一下，其中这里面也有一些案例，我也想举两个例子让大家感受的更鲜明一些。在帮助顾客买什么的这个角度呢，我想介绍两个案例。您看这里面有一个案例是这样写的，说一位年轻的父亲为刚出生6个月的儿子来买一辆100多元的遥控车。当时咱们的员工想，这个父亲可能是太激动了，宝宝刚出生6个多月，他就想买一个100多元的遥控车。于是就说六个月的孩子还不会玩遥控车，等他以后长大了再给他买，现在您可以给他买一些花铃、吊铃这一类色彩鲜艳的，包括能够发出声音的这个玩具来玩，从颜色、声音这方面诱发他的反应能力，当时这个顾客也是挺激动的，说你看看，这就是信誉楼，我本来要花一百多元买个遥控车，但是你们不仅仅是让我省了钱，只花了十多块钱买了花铃、气球和一些图画，画册，而且更实用了。虽然我少花了钱，还帮助我解决了问题。这是咱企业的倡导。
王新超：理性消费。盲目的没有知识的消费者，需要懂行的人帮助。
罗茂莲：还有一个案例，一位顾客来买鞋了，是给别人捎鞋，他让员工拿一双42号的皮鞋，导购员就问这个穿鞋人的年龄、职业，包括平时穿鞋的号码。顾客说，给我拿双42号的就行了，平时他穿布鞋就穿42号的。这个员工还是非常专业的，他根据经验判断，穿布鞋穿42号的，穿皮鞋就得穿43号的，但是他给顾客解释，顾客不太相信，怎么办？员工想千万别让顾客来回跑，他就跑到布鞋组借来一双42号的鞋，然后让顾客看了看，和皮鞋对照了一下，这回顾客放心了，买走43号的鞋。以后再来信誉楼的时候这位顾客还给这位员工道谢，说幸亏是你们这样的介绍，让我买了合适的商品。
王新超：他本身有这方面的商品知识和经验。
罗茂莲：首先要有这种心理，然后要有这种专业的程度。
主持人杨军：您刚才提到了一点，我觉得这个可能和后面这个话题会相关。你既然说员工的奖金、工资和他的销售是没关系的，你重点考察的是过程，你教育他的是你们这些销售人员的利益和顾客的利益是一个共同体，那么这个时候就涉及到怎么样能够让所有的这些人，员工也好，或者说管理层也好，他们的利益能够真正的和信誉楼的发展联系起来，我想是不是就会涉及到你们所推出的这个货币资本依附于人力资本的股权设计的这个东西。能不能把这个东西介绍一下。
罗茂莲：信誉楼不止是让员工身心舒展，不止是让他增长能力。员工工作做好了，也要得到相应的回报。下面介绍一下货币资本依附于人力资本的股权设置方案。以前听魏杰教授讲课的时候，他提到二元治理，也就是说货币资本和人力资本可以并存。在信誉楼，应该说就是人力资本统治天下。信誉楼实行的是什么呢？是岗位股。在其他的企业，这个人有意愿，并且愿意投入资金，等投入资金以后，他就能成为这个企业的股东了。但在信誉楼不是这样，在信誉楼，首先你得是信誉楼的员工，然后承担着一定的职务，并且能给企业做出持久的贡献，然后才能授予股权。授予股权以后，在没有投入资金的状态下，就有了分红权了。股权的收益是他总体收入非常关键和重要的部分。信誉楼的员工，在给企业创造了较大的价值以后，企业开始授予他股权，创造了一条让员工用自己的劳动和才能来参与公司的治理，包括分享利润的途径。这样把员工和企业的命运连接在了一起。当然，作为企业的核心员工，随着以后他的能力，或者说岗位出现了变化，比如你不适应这个岗位了，那么说到时候股权也会随着变动。信誉楼用人原则里头有这样一点，能上能下。这样让股权始终掌握在能给企业创造较大利益的核心员工手中，保证这个企业旺盛的生命力。
主持人杨军：您刚才提到员工承担一定的职务，还要有长期持久的表现，这个有没有一个具体的规定，比如说多长时间持续创造价值。另外一个话题，我注意到你刚才提到，你们是考察过程。但到底他为信誉楼创造了多少价值，很难去量化，或者说到底有没有创造价值，只能是一种主观的判断。这一点会不会造成不公平和不满意的现象。从组织行为学的角度，人都会高估自己的贡献，低估别人的贡献。你比如说配给股权，有时候他觉得自己贡献大，别人贡献小，但为什么自己的不如别人的股多？我们怎么解决这个问题。
罗茂莲：咱们确实有一个时间的限定，比如说在哪个岗位工作了多长时间，你就可以享有这种待遇了，然后享有这种待遇以后，你应该在你做的过程中还有一个持续的考评。这是一个方面。刚才介绍咱们主管们的报酬和效益不直接挂钩的时候，还有一点，就是作为咱们的主管们，除了领导对他进行培训反馈之外，他要定期做述职，汇报自己的工作。汇报的过程是一个他对自己的工作总结的过程，汇报成绩的过程，也是领导和他一块坐下来进行分析，进一步提升思路、发现不足以改进的过程。这也有效的激励了下属，同时对于我们更为客观的对他进行考评提供了一个很好的依据。还有很关键的一点，信誉楼有畅通的渠道，每年评定完了以后，大家如果认为评定不公平，不公正，该为我考虑的没为我考虑，公司鼓励大家进行申诉。渠道很畅通，可以向上级，向人力资源部门，包括向总经理，甚至向董事长信箱提出来。凡是对于员工提出来的这些问题，咱都会认真的去对待，然后组织相关的人员对他进行重新的考察，看是不是看偏了，然后给出反馈。一眼看高，一眼看低，有些时候确实是难免的。当然咱们告诉员工，最主要的就是首先要干好工作。如果说你认为不公平，可以去反馈，但是不能影响工作，那样会影响上级对你的评价。大家也要接受一点：绝对的公平是不存在的，实际上是相对的公平。
王新超：杨老师讲到考核过程和股权配置矛盾的问题，我觉得这样还是一致的。虽然我没有考核结果，简单的比谁大谁小，但是因为你考核的是过程，让人能够认真的去做事，还是能力强的，态度认真的这些人他是表现最好的。从这个原理上来理解，他还是不矛盾的。
罗茂莲：我再补充一点。信誉楼主管的收入和效益没有挂钩，但是各个部门心里头也有一个数，和去年对照，和相同的柜组来对照，尤其咱现在店开的越来越多，各个商厦是复制的形式，相同的项目是非常多的，也可能互相对照。通过这种经营上的对照，和自己进步的这个过程里的对照，他能找到差距，能找到自己做的好和不好的地方。
信誉楼过去一直在提炼，提炼什么呢？人的优秀是有原因的，企业的优秀也是有原因的，把优秀的原因提炼出来，然后把这种普遍的规律推广开去，这也是咱们的模式能够这样有效复制的一个方面。信誉楼这些年，一直在提炼影响企业基业常青和经营效果的关键因素，现在基本雏形已经都出来了。咱把优秀的原因提炼出来了，让大家学习，这样进一步的去进步。本文章共 6页,当前在第 3页 1 2 3 4 5 6
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