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总部与分部，谁说了算?
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| HRDM.net PKU Business Review 陈少晦
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作者简介: Marie Wilson(奥克兰大学（University of Auckland）教授)
2005年4月，在中国市场奋战8年之后，全球第四大建材连锁超市欧倍德铩羽而归。就在一年前还高调宣布“十年百店”的欧倍德，为何轻易放弃了这个全球最具潜力的建材家居市场?
2005年4月，全球第四大建材连锁超市欧倍德全球总裁吉傲迪（Sergio Giordi）宣布，将中国区所有门店出售给竞争对手百安居。9月底，欧倍德在中国的13家门店全部翻牌更名。至此，世界最早的跨国建材连锁集团，在中国奋战8年后，与这块全球最具潜力的建材家居市场挥手告别。
为何一年前还在高调宣布十年百店的欧倍德，放弃了这块前景广阔且得来不易的市场？
辉煌的“海狸鼠”总公司
德国欧倍德公司（OBI Heimwerkermaekte AG）创立于1970年，由小五金店店员Manfred Maus开设。作为倡导家居DIY（自己动手）概念的先锋，欧倍德发展迅速。5年后，为了解决经营连锁店的资金瓶颈，欧倍德开创性地采用了特许经营的商业模式，在不到30年的时间里发展成为了德国最大的家居建材连锁集团。
在本土积累了多年经验后，欧倍德迈开了国际化的步伐。自1991年第一家海外连锁店在意大利开业后，欧倍德已有超过450家连锁店遍布欧洲。至 2003年，欧倍德公司在全球拥有大约24000名员工，年营业额达62亿欧元，成为企业规模名列德国第一、欧洲第二、世界第四的建材连锁巨头。
欧倍德快速稳健的发展得益于其团结、勤快的海狸鼠文化。海狸鼠因其高超的筑坝技术，不但被誉为动物界的建筑大师，而且是自然界中善于发挥集体智慧的典范。以海狸鼠为企业吉祥物并向海狸鼠学管理的欧倍德极力倡导团队决策的企业文化和团队合作精神，“在欧倍德的团队里，我们同样采用海狸鼠的方式来培养默契，建立相互间的信任，以准时达到目标。”
水土不服，“海狸鼠”中国出师不利
随着城市建设的加速和人均居住面积的大幅度提高，中国迅速成长为全球最大的建材生产和消费市场。据中国建材工业经济研究会提供的报告，中国建材行业规模高达6500亿元，而且每年以20%的速度高速增长，到2010年，建材工业产值预计达到1万多亿人民币。于是，中国成了世界各大建材商场争抢的新领地。
世界排名第四的欧倍德自然也不会放弃这一美味。1998年欧倍德进入中国，由已加入德国藉的李凤江担任中国管理中心总裁。李凤江毕业于北京大学并与1995年获得德国科隆大学的博士学位。在科隆攻读期间，他分析了中国数年内建筑材料和室内装潢用品的需求量激增趋势，这与欧倍德对中国市场的判断十分吻合，得到了欧倍德总裁Manfred Maus的信任以及董事会的支持。毕业后，李凤江加入欧倍德并担任中国项目经理，1995～1998年在德国总部工作的三年间，李从最基层的物流管理做起，以了解欧倍德的运营机制和管理文化。
2000年6月，欧倍德投资上亿元的亚洲第一店—无锡店开业。这家店完全拷贝了德国的标准店，不仅在店面分区、产品结构、商品陈列布置上与欧洲店铺相差无几，在经营模式上也基本雷同—所售商品几乎全部实行全球／全国集中采购；设置大面积的绿色园艺园，为消费者提供与国际同步的购物环境；提供电脑调漆、工具租赁、送货到家、30天退货、免费海狸鼠热线咨询等国际化的服务。
然而，与一炮走红、迅速赢利的预期相反，虽然无锡店开业后人头攒动，热闹非凡，但实际购物的顾客却寥寥无几。为何在德国乃至欧洲成功的欧倍德遭遇中国“滑铁卢”？其中最主要的原因是对中国建材消费市场的不了解。在中国，大部分消费者没有DIY的习惯，对建材装饰产品有着与欧洲顾客完全不同的需求；同时，欧倍德销售的大批进口商品价格昂贵，多数消费者不能承受。
小总部、强区域，李凤江中国战略大变革
惨淡经营的亏损数据客观上迫使欧倍德不再拘泥于“国际先进建材零售管理公司”的框架。李凤江开始着手进行调整，一方面提前中止了大批欧倍德德国专家的任期，另一方面，开始积极为欧倍德寻找和推行适合中国市场的生存模式。
李凤江首先从改变产品结构入手。重新展开的市场调研发现，中国消费者对本地品牌有着相当大的需求。于是，欧倍德中国加大了当地采购在商品结构中的比重。无锡店当地采购比重调整至30%后，很快开始赢利，30%这一比例也因此成为欧倍德早期新店开张地采比重的一个基准。
无锡店变革后的其他经验和教训也被日后陆续开张的新店所借鉴，形成了新店开张前一年必须深入调研当地市场需求和采购的习惯，以确定各类商品的合理比重，并在开店后继续定期展开调研以及时调整这些比重的规则。事实证明，这一措施不仅与中国当地消费市场较好地吻合，而且当地采购带来的产品价格优势、欧倍德连锁经营的规模优势，也使经营成本得以降低，欧倍德成了当地市场的“价格杀手”。
在寻找适合中国市场环境的战略过程中，李凤江还总结出根据区域特点采用差异化经营的模式，即区域中心计划。他首先将全国市场分为以北京为中心的北方区、以上海为中心的华东区和以深圳为中心的华南区，然后将采购和开店等重要事宜交给区域中心来完成。各个区域中心以地方化经营为原则，采取地区总经理负责制，由总经理计划和实施当地的采购和扩展。此外，李凤江明确提出了“小总部、强区域”战略方向，在组织上采取了本土化分权式的经营管理模式。
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