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总部与分部，谁说了算?
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| HRDM.net PKU Business Review 陈少晦
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进一步，李凤江完全突破了欧倍德以加盟连锁方式进行业务扩张的欧洲传统，开始以更为灵活的方式、在更广泛的领域寻求本土战略联盟伙伴，以此吸纳资金和店铺用地等基础设施来加速在中国的扩张。主要有以下三种合作方式：
战略投资合作。2002年8月，欧倍德与中国顶级企业海尔集团结成战略联盟，联手进行市场开拓，以打造中国最时尚的家居装饰零售品牌为共同目标，合资成立了“欧海家居有限公司”。合资公司总投资额1.8亿欧元，双方各持50%股份，由海尔集团总裁杨绵绵担任董事长，李凤江担任总裁。通过此次合作，欧倍德可以借助海尔的渠道和网络进行零售店的扩张，而海尔也可通过欧倍德在国内和海外的销售渠道，进入更广阔的市场领域。之后，李凤江积极推动合资公司在香港上市，以确保欧倍德在中国扩张的资金来源。
市场拓展合作。在大连，欧倍德将店面建设交给房地产开发商万达集团，以优先进驻万达开发的商业地产，同时自己只承担店面使用的租金，减轻了欧倍德开店选址的现金流投入；而万达集团在获得稳定租金的同时，还可以通过引入欧倍德、沃尔玛等国际知名商业品牌，带动项目租金总体升值。
营销互补合作。欧倍德与家具广场红星美凯龙之间采取了营销互补合作模式。利用红星专业化的品牌优势与土地优势，欧倍德实现了楼下卖建材、楼上卖家具、消费者“一站式购物”的服务理念。这种合作方式同样可以充分地利用欧倍德和红星美凯龙店铺的土地房屋，有效降低扩张和经营成本。据估计，仅在上海，欧倍德即可以此种形式开出12家以上的分店。
除了战略上的变革，人力资源的改革也是欧倍德本土化战略的重要部分。李凤江认为，相对于学习某种专业技能来说，了解一个国家的文化要复杂得多，所用的时间也要长得多。一个新企业在刚创建企业体系的过程中有很多微妙的事情，熟悉当地文化背景的管理者处理这些事情肯定比外籍管理者得心应手。正是这一原因，李凤江加速了人力资源本土化的步伐，开始培训和储备管理人才，成立了由他亲自担任院长的欧倍德管理学院，精心设计了培训体系，以满足新进大学生和在职员工不同层次的学习。同时，李凤江聘任了一批有跨国公司任职经验的中国职业经理人，担任公司战略、营运、采购、人力资源等关键职能的副总裁或总监。
无锡店开业两年内，李凤江带领他的本土化管理团队在上海及其周边地区开设了4家分店，并且开始赢利。在他的带领下，欧倍德取得的成绩令人鼓舞，而李凤江的职业前景也蒸蒸日上，一片光明。2002年1月，年仅36岁的李凤江成为欧倍德全球执委会成员，并作为欧倍德集团亚洲董事会成员负责亚太区经营管理，也由此成为进入德国欧倍德跨国集团最高领导层的第一位华人。
大展宏图之时，李凤江突然离职
2003年，李凤江高调对媒体宣布了欧倍德的宏伟目标—十年百店。2004年3月初，欧倍德最高决策机构—全球执行委员会召开会议，李凤江循例前往参会。然而，3月5日，一条令人惊愕的人事通知出现在欧倍德官方网站上—中国区总裁李凤江博士即日起因“个人原因”辞职离开欧倍德公司，同时，欧倍德公司创始人、现任董事长Manfred Maus的儿子 Marcus Maus升任欧倍德中国总部担任首席营运官，代行CEO职权。
李凤江的去职引起了业内和媒体的关注和猜测，大都认为：尽管李凤江业绩辉煌，但欧倍德总部似乎认为“海狸鼠”在中国发生了“基因变异”。在欧倍德总部看来，以李凤江为核心的创业型欧倍德中国团队已经逐渐背离了欧倍德集体决策的总部文化，作为欧倍德中国的“开国元勋”和强势领导，李凤江事实上已成为 “一只可以发号施令的海狸鼠”。并且，欧倍德（中国）的强势扩张也与德国总部的保守稳健风格格格不入，李凤江与中国本土企业合作开发市场的方式，被认为是想借此摆脱来自德国总部的控制，而近几年积极推动欧海在香港上市的计划，更使德国总部将中国区海狸鼠文化的变异上升为“管理失控”的危险。与此同时，欧倍德在中国快速扩张所带来的其他问题也开始浮现，一些高级管理人员在人员招聘、广告促销、供应商选择方面被传滥用职权，甚至在2004年3月欧倍德全球执委会召开前，有来自中国区的报告诉称欧倍德中国“管理混乱”。种种传闻，都被猜测为欧倍德加强对中国业务的控制及李凤江离职的原因。
后李凤江时代：回归总部集权
李凤江离职两周后，Marcus Maus 来到中国上任并迅速开始重新组织人事架构，十几名德国人组成的管理团队开始“空降”中国，履行重要管理岗位的职责。与李凤江的分权管理相反，欧倍德总部在中国区开始推行集权化管理。
采购模式首先被调整。Maus对采购部的权力进行了集中回收，各分公司的管理权力也被严格限制，并进一步进行连锁企业核心组织架构的重新调整，力图使“连锁超市管理模式和运作流程规范化，与总部的标准相对接”。为贯彻执行集权管理模式，欧倍德中国所有的决策都需要逐层上报大区、中国区、亚洲区审批，再由德国总部核实批准后层层下达。接下来是人力资源的调整。负责全国采购量九成以上的华东区域采购总监的解聘，引起了采购中心十几位员工“纷纷休假” 的“恶意怠工”。4月19日，欧倍德中国区总部宣布华东区采购中心十几位员工“集体离职”。在欧倍德中国区随后数月的连环人事振荡中，5名中国区副总裁相继离开。
同时，欧倍德中国发生的振荡已经超出了欧倍德自身的边界，引起了国内股东包括海尔集团的高度关注。在合资公司欧海家居中，海尔和欧倍德各出资 50%。作为最大股东并与李凤江关系默契的海尔集团，曾公开发表声明：对事前未通知和协商，欧倍德就单方面宣布李凤江离开一事强烈不满。李凤江离职后，合资公司新开门店的速度大为降低，与海尔集团借助欧倍德的力量进军商业连锁业的期望相去甚远，欧倍德对于海尔来说已经失去了继续投资的意义。2004年4月初海尔突然宣布，已经向商务部申请股权变更，撤出其在合资公司中的全部股权。
一系列的变动直接影响了欧倍德中国业务的进展。原计划2004年新开门店12家、2005年新开门店8～10家的进度一再被推迟，直至2005年 3月，欧倍德仅开出新门店4家，在中国的总门店数仅为13家；而其在中国市场最大的竞争对手百安居却已开出22家门店，在扩张速度上3倍于欧倍德（2003年，欧倍德与百安居在中国市场上的门店数量并驾齐驱）。同时，部分欧倍德门店采购价格不断上升，利润大幅缩水，业绩出现两位数的负增长。 2005年4月，欧倍德以8500万英镑（约13亿人民币）将中国区所以门店出售给百安居，至此，彻底退出中国市场。
附录
海狸鼠，又名河狸，属啮齿目、河狸科，是世界上最大的哨齿动物，体长430～635毫米，体重5～10公斤，头较大、鼻小、门齿大而长。主要分布在美洲北部，是一种异常勤劳的动物，因此在英国和美国，人们都喜欢用“海狸鼠”一词来称赞那些对工作不辞辛苦的人们。
为了防御天敌，海狸鼠把巢穴建在水中。当海狸移居到一条新的河流时，做的第一件事就是筑一条坝截断水流形成池塘。它们用锐利的门牙将树杆啃断，使之倒向河里；聚集了一定数量的树杆后，再利用水流把树杆运到围堤的地方，把断木垂直地插进土里当作坝桩，当一只海狸鼠将木桩摆好位置后，第二只会毫不犹豫地跟随，之后大家一起用树杆、石子、淤泥堆成堤坝。现今发现海狸鼠建造的最长大坝，位于美国的蒙大拿州，长700多米，宽4米，在上面可以行人。
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