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组织边界“围墙”的倒塌
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| HRDM.net PKU Business Review 唐.塔珀斯科特,安东尼.威廉姆斯
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波音公司：像搭积木一样造飞机
一些企业通过合并和收购实现全球化——他们购买企业以获得自身所需要的资源并使那些企业的创新内部化。但即使是最完美的并购也会遭遇整合问题及运作成本上升。波音公司正相反，它放弃非核心资产，通过松散的价值创造网络进行全球性的协作。
波音的这种转变是一个长期和极度痛苦的过程。面对“9?11”后商用飞机产业增长不稳定和市场销售份额急剧下降的双重阴影，波音被迫调整其商业经营方式。通过大规模合作——交给大供应商去控制成千上万的零部件和特性，波音得以控制飞机成本，加快创新，使新机型上市更快。波音利用最先进的合作技术将传统供应商的集合转变为一个全球性紧密合作的体系。最终研制出具有开创性的“787梦幻”飞机（787 Dreamline），其初期的销售额和低成本、高效率，给一度苦苦挣扎的波音带来了光明。
在研制787过程中，波音所扮演的角色是下一阶段系统的集成者：有来自6个不同国家的100多家供应商参与制造下一代飞机，这是一种真正的合作方式而不单单是外包。波音已经建立起一个广泛的水平型的合作网络，实时合作、分担风险、共享知识，以达到更高水平的绩效。
过去，波音的合作者们和供应商没有加入研发团队，直到最后阶段才会参与细节的设计。波音设计产品的规格，供应商的工作是按规格生产。所有零部件运送到波音在华盛顿的工厂，如果各个部件不能兼容，那么他们需要重新制造。波音新的模式把供应商当成真正的合作者甚至是同等的企业，使供应商参与早期的生产过程。“我们有大量的合作者和工程人员参与到飞机设计中来。”波音787项目的负责人迈克?拜尔说，“通过这种方式，我们从每一个人身上获取最好的想法。”在开发777（787的前身）时，波音发给其电子部件供应商的规格说明文件有2500页之长，这样就没有给他们留下想象的余地。而波音787的同类文件只有20页。
波音已经意识到，到当负责制造的人参与策划时，效率会更高。因为他们更清楚工厂的运作，他们设计的部件不仅是满足波音的需要，而且对于他们的生产也是最有效率的，而不只是按波音的设计去臆测。比如，飞机引擎是通用电气和Rolls-Royce合作研发的，有超过20家国际系统的供应商与波音的队伍一起研发技术，并为不同的系统和次组装的产品进行设计。当设计和研发工作结束，相同企业将通过竞争成为项目的供应商。甚至潜在的乘客也加入了全球性的设计队伍。波音开通了一个网站来宣传787，为航空爱好者和其他感兴趣的参与者提供了一个场所，在那里他们可以描述自己所希望看到的飞机的样子。
制造也同样采用了合作的方式。当波音制造777时，项目最后共聚集了1万个零部件，在其坐落于华盛顿的Everett工厂里组装。而这一次，波音员工是像搭积木一样组装大的零件和局部装配线，而不是铆接和焊接完整的铝制飞机。模块化的方式将波音的最后组装过程从13～17天减少为3天。这是怎样实现的？
因为大量的局部装配——占据新飞机的70％到80％——是由来自全球不同地区的合作者设计和生产的。垂直的尾翼来自波音华盛顿 Frederickson工厂；固定的和可移动的机翼前缘来自俄克拉何马州的Tulsa；飞机的舱面和机身前部分来自堪萨斯州的Wichita；可移动的尾缘来自澳大利亚的工厂；机身和机翼的整流罩来自加拿大的Winnipeg；日本的合作者Fuji, Kawasaki和Mitsubishi承担了787全部构造中的35%，集中于机翼和机身中部；达拉斯的Vought Aircraft Industries和意大利的Alenia Aeronautica组建了一家合资公司来生产尾翼。
要将多样的、分散于全球的设计者和制造商团队整合进入高度复杂和组织严密的研发项目，这是一个很大的挑战。组织这个复杂网络的实时合作系统由波音和Dassault Systemes创造，称为“全球合作环境”。在这个平台上，工程和设计小组之间不再需要来回寄工程图。团队中的成员在任何时间、任何地点都可以访问、检阅和修订同一张设计图并通过软件追踪修订来进行模拟，非工程方面的管理者也可以加入其中。轻便的浏览器使得从营销经理到成本会计的每个人在他们的计划需要改进时，都可以对计划进行回顾和评论，确保最终计划是在信息最充分的背景下完成的。
除了技术问题，知识产权和知识管理也对有效合作提出了考验。“为了成功，这个项目需要更高水平的合作。” Dassault公司的总裁马塞洛?莱默斯说，“我们已经发现正确的分配比例，多少知识必须是专有的，多少用来分享。”企业保护自己设计和工艺所有权是可以理解的，但在这个项目中，设计和工艺的信息的充分分享直接决定着项目的成功。“在我们的体系中，持有数据而不坦白你现在的处境和你将来的发展方向是不可以接受的行为。一切都是公开的，我们分享一切。”知识泄漏是任何合作关系中都存在的风险，公司必须权衡获得专业化和合作化的得失。“我们每一部分都只保留很少的专门知识。” 拜尔说。例如，波音选择保留垂直尾翼的设计和建造。
2005年，波音获得354份订单，价值超过460亿美元，这也是2000年以来，波音新飞机的订单第一次超过空中客车。但波音最大的回报在于证实了一个新的商业模式，这个模式是围绕全球合作建立的。
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