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中国制造业：谨防自主创新中的陷阱
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| HRDM.net PKU Business Review 刘学,黄涛,王明舰
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近年来，中国制造业保持了快速的增长。2005年中国汽车产量是2000年的2.75倍，出口量是2000年的8.25倍；2005年冰箱、彩电的产量分别是2000年的8.34倍、2.29倍；2004年彩电出口量是2000年的2.7倍。
然而，在看似繁荣的景象背后，却是制造业企业产品附加价值低的现实。中国最出色的家电制造企业——海尔、长虹、TCL等公司，利润率明显递减，甚至亏损。企业通过购买跨国公司的关键元件，如松下的压缩机、本田的发动机、英特尔的处理器和摩托罗拉的芯片，使中国成为欧美企业高附加值元件产品的最大市场。处在价值链末端的中国制造企业，仅仅获得了销量高速增长的脸面；而跨国公司在获得巨额利润的同时，却帮助其母国获得了谴责中国贸易顺差的理由。
体会到赚苦力钱的艰辛，部分中国企业开始了自主创新的探索。但是，由于多数中国制造企业处于价值链的末端，自主创新的起点也只能是终端产品的组装和非核心元件的制造。于是，可供选择的创新道路主要就有两条：要么在原有的技术轨道上逆向而行，开发核心元件，培育核心能力，如海信开发电视芯片；要么通过建立在全新的科学原理和方法之上的急剧性创新，替代原有产业，比如北大方正的激光照排技术相对于传统的铅字排版和印刷技术。无论选择哪条路径，都有成功的可能，也都面临巨大的挑战和风险。
中外制造企业的不同创新路径
制造业的产品是由一系列元件组装起来的，因而技术也就分为元件技术和架构技术两种。元件，是终端产品中可分离的组成部分，发挥的是精确定义的功能。而除元件外，产品还要有一个构架，决定各种元件如何连接、系统地在一起工作。
元件技术和架构技术是相辅相成的。核心元件的设计和制造蕴涵着科学知识和工程原理，研发成功需要多学科领域专家的协作，需要多种核心能力的整合。因此，在创新的初始阶段，元件技术扩散速度慢，对手难于模仿，掌握核心元件技术的企业能获得更大的附加价值空间，更重要的是拥有更大的战略自由度—— “进”可以利用核心元件进入多种终端产品市场，也可以拓展核心能力的应用范围；“退”可以固守核心元件市场，保持动态的技术进步能力，坐享高利润。当前中国政府倡导的自主创新，主要指的就是建立在自主知识产权基础上的元件技术创新。
实际上，国际上多数成功的企业都是以核心能力为基础，开发出核心元件，再以核心元件为轴心，拓展核心元件的应用范围，进入多个终端产品市场。例如，佳能的核心能力体现在精密机械、精密光学、成像技术、微处理器等方面；核心元件是“光学引擎”；终端产品有照相机、摄像机、复印机、激光打印机、图像扫描仪等。本田的核心能力在于引擎和动力传递的设计与制造；核心元件是本田发动机；终端产品则包括本田汽车、摩托车、割草机等。一般而言，这些公司在全球市场中核心元件的份额要大于终端产品的份额。
与这些成功的跨国公司不同，除华为等少数企业外，多数中国制造企业的市场导入和技术创新具有明显的市场拉动性质。比如，联想从电脑等产品的代理和分销切入市场，力图走“贸工技”的后向一体化路径。海信的路径也相似。它首先进入的是终端产品的制造领域，包括电视机、空调、手机等。四年前，海信开始开发电视芯片，想要从终端产品出发，纵深发展到核心元件的研发，进而培育核心能力。
尽管经过了长期努力，联想也仅从“贸”向后延伸到了“工”（计算机等产品的组装）。虽然两度组建联想研究院，但“技”并没有在内部真正培育起来。目前，联想已掌握的技术基本上属于服务于“工”的架构技术，如产品外观的改进、降低噪声、增强散热等。在核心元件设计和制造技术方面，则乏善可陈。联想并购IBM PC部门的重要动机之一，也正是弥补自身“技”的不足。而海信电视芯片已开发出来近一年，虽然对外宣布已在自己的电视整机上使用，但在外部客户开发方面，长虹、夏新等对海信说不，其他家电企业也相继婉言谢绝。
中国制造企业走后向一体化的技术创新道路有其历史必然性。中国制造企业最大的优势在于劳动成本的控制能力、对市场需求的理解与驾御能力。这些优势与易于学习和模仿的架构技术相结合，必然的选择就是首先进入终端产品市场。中国彩电、冰箱、空调、计算机、汽车等产业中的企业，基本如此。
联想“贸工技”的艰难，海信从终端产品到核心元件的曲折，还有众多企业在自主创新方面的犹豫和彷徨，都表明后向一体化创新路也并不是一条平坦的康庄大道。这条道路上也可能出现很多陷阱。
后向一体化自主创新的陷阱
一个成功的基于架构技术的终端产品制造企业，要开发元件技术甚至培育核心能力，就需要谨防管理模式的约束、市场营销的困境、竞争对手免费搭车等陷阱。
陷阱1：管理模式可能抑制自主创新
随着市场竞争的日趋激烈和客户需求变化的加速，制造业产品的生命周期越来越短，速度决定生存已是不争的事实。但是终端产品制造企业和核心元件研发型企业，在获得速度的途径上，却存在极大的差别。
终端产品制造企业的速度，来自于强大的市场运作能力，基于对市场需求的理解而实现的产品架构迅速创新，采购、测试、制造、销售之间的纵向协同，以及对存货的有效控制。而实现的主要机制，则是清晰的责任、充分的授权以及以财务业绩为基础的业绩评估和激励政策。常见的组织形式，是事业部制或母子公司制。TCL、联想等公司是典型代表。
分权、以财务业绩为基准的业绩评估和激励政策，虽然有助于提高组织对环境变化的反应速度和组织运作的灵活性，但还导致另外两个结果：一是子公司/事业部间形成竞争性关系，甚至在组织内部形成竞争性的人际关系；二是加剧子公司/事业部对短期业绩的关注。
TCL集团公司每三个月评估一次子公司的关键业绩指标（KPI），年末比较各子公司全年的KPI，激励政策也主要与KPI相联系。由于子公司经理的收入、影响力等主要取决于相对业绩，所以每个子公司经理为了达到目标，既要千方百计地向集团争取获得优秀业绩所需的资源，又要对这些资源加以有效的控制和利用，以保证其相对突出的财务业绩。于是乎，集团公司内部形成了一种充满“狼性”的竞争性文化。
在终端产品制造领域，竞争性的子公司/事业部关系虽然降低了由于合作、协同、共享而产生的资源配置效率，但提高了资源的使用效率。而且，集团仅评估财务指标，不需要对过程或行为进行管理，简化了管理内容，降低了管理成本。另外，这样做也提高了子公司财务业绩的可区分性：由于子公司经理拥有充分的运营权力，财务业绩好，归功于子公司的能力和努力；财务结果不好，子公司也要对此负责。所以，从总体上看，这是一种相对有效的管理模式。
但核心元件研发型企业就不同。那些终端产品制造企业引以为自豪的优势资源和管理模式，在核心元件研发型企业中，甚至有可能阻碍或制约创新。
首先，许多终端产品制造企业的主要子公司/事业部的经理同时兼任集团副总裁，参与集团重大决策。竞争性关系造成子公司/事业部经理人员的短视和近视：重点关注子公司近期目标的实现。这对核心元件的研发决策、资源配置、组织实施，也许会带来极大的限制。因为技术投资相对不可逆，对于后向一体化技术创新的企业而言，有关技术选择和技术开发目标的决策就至关重要。这需要决策参与人能够站在公司全局的角度，认真评估技术因素和市场因素。但在事业部/子公司管理模式下，子公司/事业部经理通常仅从本部门角度评估拟开发技术的潜在价值。
联想在制定Linux产品战略时，总裁室会议上，各位参与决策的高级副总裁、副总裁、助理总裁等按照潜规则决定的发言顺序，用经过仔细斟酌的模糊措辞，从本部门的角度发表对决策的看法，结果导致Linux研发方向混乱、突破口选择不当、研发布局不清，最后服务器版、嵌入式版没有开发出来，客户端的 Linux99%被客户卸载 。
其次，新一代核心元件推出的节奏和速度，是决定后向一体化创新企业成功的关键。核心元件背后蕴涵的是核心设计概念，核心设计概念则需要多个学科和工程领域的知识来支撑。比如，芯片的设计和制造，需要光学、材料科学、化学、电子学等多个学科的知识。创新的成功，需要不同专业的技术人员精诚合作、分享知识、创意和经验。但竞争性的文化和组织成员关系也许会妨碍分享和沟通。
海信芯片研发团队在进行芯片设计的起始阶段，每位团队成员都干劲十足、充满激情，终于完成了芯片的理论设计。但当他们把理论上正确、软件仿真也没有问题的设计代码用于实际电路验证时，却出现巨大混乱。经过了三个月的漫长煎熬，才发现问题竟产生于一个意想不到的小小疏忽：一个小元件的型号搞错了。由于团队成员彼此间缺乏沟通，每个人又都有自己偏好、意会的代码风格，所以当出现错误的时候，无论是自己还是别人，都无法对问题的根源做出准确的判断 。
进行后向一体化创新的企业如果没有意识到这种差别，就可能形成这样一种管理困境：既破坏了竞争性文化中的效率和清晰，又没有构建起核心元件研发型企业所需要的合作和分享。
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