人力资源和企业文化的核心是对人的管理，其目标就在于挖掘人的潜能。长时间以来，人们已经形成共识，认为有效的人力资源的管理可以大幅度增加盈利。

　　国际上著名的人力资源顾问公司惠悦咨询，研究了加拿大、欧洲、美国750家公司1999和2001年人力资源管理模式和财务数字间的关系，从数据上证明了这种关系。调研结果显示，有效的人力资源管理不仅仅与财务上的回报有关，事实上可以极大的提升企业价值。

　　将人视为企业价值的核心

　　这一研究的主要发现有三个方面，表明了人力资本的重要性：

　　1.有效的人力资本管理是财务表现的预示指标而非滞后指标。

　　换言之，有效的人力资源管理可以带来积极的商业产出，而不是可观的商业利润带来好的管理。

　　2.人力资源管理到位的公司其企业价值是人力资源管理薄弱的公司的四倍。

　　在这个调研中，企业价值主要从股东价值与回报方面考察。不管是在经济衰退时期(2001)还是经济繁荣时期(1999)这一结论都成立。

　　3.并不是所有的人力资源管理方式都会增加股东价值。

　　有些管理方式会破坏企业价值，有些方式，如360度绩效管理等，如果使用不当，反而会损害企业价值。

　　近年来，很多企业开始提倡这样的理念：每位管理者都是人力资源经理。管理者要扭转人力资源和企业文化管理专业化的思维定势。人力资源管理不仅仅是人力资源部一个部门的事情，每位管理者首先要树立人本管理的思维，由被动配合人力资源部门安排到主动运用人力资源管理工具，为团队设定目标，支持、指导、激励与合理评价下属人员的工作。理解并配合人力资源部门的工作，创造并提高企业价值是每个领导者与管理者的责任。在部门内采取有效的人力和文化管理措施，会促使部门和团队创造的企业价值增加，进而提高亚文化在企业中的影响力。

　　到底是有效的人力资源管理带来积极的财务结果，还是积极的财务结果带来好的管理？通过比较参加1999和2001年研究中的51家公司的财务数据，我们可以看到，业绩表现最佳的公司不仅仅是有更多或是更好的人力资源项目，他们还与业绩表现较差的公司有不同的人力资源策略组合。高绩效公司善于使用特定的激励机制，如股权激励等，而其他公司则不然。另外，他们不使用或以不同方式使用发展性培训(针对新手的培训)等计划。

　　研究中最令人吃惊的发现是即使在经济衰退的情况下，尽管有成本缩减和关注去年ROI的要求，很少有公司可以最大化地挖掘人的潜在价值。从这种意义上，消减人工成本，代价就是减少了资本投入，绩效自然下降(The Cost of Cutting Costs)。很少有公司可以将员工对企业价值的影响资本化，也就是量化为资本投入。这很大程度上是由缺乏人力资源管理对公司利润、企业价值的影响的一般性认识造成的。

　　提升公司价值的五个方面

　　研究发现，采取和实施的五种(较为宽泛的分类)关键的人力资本管理方式可以带来高达47%的市场价值增值。将这一数据形象化，如果两个十亿元规模的公司在资本结构、行业、研发层次上都极为相似，但在人力资源战略上极为不同，那么仅仅基于广泛的股权范围、灵活的工作安排、员工得到人力资源服务的途径，这两个公司的市场价值差异可能高达五亿。

　　对企业价值有重大影响的人力资源管理方式主要可以分为以下五个大类，这些因素的组合可能对企业价值产生极大的影响。

　　1.奖励和工作职责

　　通用电气的总裁杰克.韦尔奇认为，最佳的奖赏可以留住最优秀的员工。对奖励和工作职责的安排在影响利润增加的因素中，占到了高达16.5%的比重就不足为奇了。

　　我们从这一结果中可以作出何种推论？第一点就是将奖励与绩效相联系。设置管理体系奖励有突出贡献的员工，对表现时好时坏的员工给相应的奖励和处罚，处置没有进步的员工。这样的政策根据公司的价值观配置资源，可以有效地吸引和留住公司最优秀的员工。

　　根据绩效确定薪酬的体系背后的哲学原理是真正的职责——每一行为都会有相应的结果。但职责如果是变革工作现场，那么就必须从高层开始。从西方企业的经验来看，公司必须通过给CEO提供优先认股权和所有权使CEO持有公司一定股份，这样将确保领导者的个人财产与他为企业所创造的财产同步增减。

　　如果公司使企业价值对员工有意义，员工也会关注企业价值。最明显的方式是通过职工优先认股权将他们变为股东。在安然财务丑闻之前，最大的争论在于是否应该使用这么多的股权激励，这将稀释原有股东的财务回报。

　　研究表明，广泛使用股权激励，强调员工持股计划的公司价值高于未施行员工持股计划的公司3.5%.