在民营企业，经常都会听到有人说：“我们企业所用的人是要认同我们企业文化的人，忠诚与企业、忠诚老板的人，最重要的是适合，而不是优秀”。

    匝听上去，似乎非常有道理。的确，企业用人，要用适合的人而非最优秀的人。这是在人力资源管理中大家经常挂在嘴上的。但是，何为“适合”，何为“认同企业文化”，其内涵却是相当深邃的。

    一个成长中的企业，往往面临人才的匮乏。企业创业之初，在老板的个人能力带领和感召下，一些教育水平不高、却敢打敢拼的追随者跟着企业一起创业，使企业规模迅速做大。他们是企业的功臣，同时却也可能成为企业进一步发展的阻力。一个做大的企业需要规范、需要科学管理，但很多功臣因为早期都在拼命的为企业拉单子、卖产品、跑关系，没有时间使自己得到专业的管理知识和技能训练，因此无法适应企业进一步发展的能力需要。更多的企业想到的是外部引进人才。

    一、可是人才会来吗？人才来了以后如何用？来了以后会留在企业为其所用吗？

    大多数民营企业对于人才求贤如渴，同样知道人才对于企业发展的价值。人才的不能有效使用的很大原因是民营企业老板无法给自己一个清晰和准确的定位。民营企业经营发展之艰辛，其中甘苦也许只有老板们自己最清楚，尽管他们确实需要人才，但第一个障碍就是他们不相信别人比他们做得更好，正是因为这种疑虑让引进的人才难以施展手脚。而事实上，既忠诚又有才干的人才并不少，但之所以显得匮乏，是一些企业看似招贤若渴，实际却是叶公好龙，而且浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后，管理方式生硬，而没有从思想意识上真正重视过人才。

     人才的引进需要企业环境。一方面是硬件环境，指的是基本生活条件的保障，基本生活方式的维持。比如说，一个在大城市里住的高档社区、开着私家车的高级经理人，你让他居住于两三个人挤在同一见屋子里，大夏天没有空调，上班走路或挤公共汽车，他从生活方式和情感上是很难接受的。另一方面其实是软性环境，指的是企业文化的相容性。一个人从外面加入企业，或多或少都会有不适应企业的地方，这时候一面是帮助，另外一面是包容。再者，认同不认同企业文化，并非是新来的人同你对工作和文化等理解上的不同，而是他是不是真心的为企业着想、为企业在努力工作，在岗位上创造了价值，这远远比天天喊在嘴上“认同企业文化、忠诚企业”要来的实际和有意义的多。

    人才来了以后该如何使用的问题。在人才使用上，要通过多提供实现个人价值的机会，如通过“给舞台、给目标、给权力、给环境、给责任、给够利益”的方式留住人才，并发挥人才的作用。经常是人来了不敢用，人家本来是作总监的，结果你非要观察几个月，然后先给一个副部长干干，是人才也无用武之地，人才自然待的没有味道，也就不想待了。人才走了，企业中的人就会说“外面来的人不好用，企业还是要用自己培养的人”。结果今后更加不敢用，人才使用的难度也在加大，有可能会造成恶性循环。当然不可否认的是，很多成熟的大型民营企业，比如联想、万科等，都非常重视人才队伍的内部培养，内部培养的人才的适应性、忠诚度、认同度都是非常之高也是毋庸置疑，但这些企业都是经历了长时间的人才积累，多年来的未雨绸缪。

    引进的人才只有充分融入企业、被大多数人认可和接受后才能发挥作用。每一个人加入企业都会在一定范围内引起震荡--文化、价值观、工作习惯、沟通方式等方面的冲突，特别是高层管理人员。如果同时或短期引进的人员数量过多，则在企业内部造成的冲突和震荡有可能超出企业的控制能力，导致沟通效率下降、人心涣散，甚至更为严重的后果。必须根据发展需要并结合人力资源分析制定详细的用人计划，明确哪些岗位需要引进人才，以及人才引进的时机、数量、方式等，以减少盲目性及应急措施的经常使用。在批量引进人才的时候一定要充分考虑企业的基础平台和消化能力，以降低文化的剧烈冲突和过度的人事震荡。 

    二、建立人才管理机制是人才得以存活的保障，也是民营企业长远发展的保障

    快速发展中的民营企业要发展、要转型，人才就不得不引进，人才就不得不用。其实这一切真正取决与企业的当家人，即老板的决心与魄力。老板不下定决心改变人才的环境，真正从企业的最高人力资源管理者的角度去思考人才的选用育留，真正带动组织的人才变革，企业就会面临成长的危机。而老板要去推动的，是企业人才管理机制的建立，要建立人才管理的理性和规范。

    1、要建立对人才清晰的“德”、“才”标准，既建立尊重人的本性，并基于战略、基于企业未来发展的人才任职资格标准。不要追求人才对企业的绝对忠诚。记得马克思曾说过：人的各种活动，都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。山盟海誓的夫妻还可能“大难来时各自飞”，某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并施，用物资和精神利益最大限度来调动人才的积极性。.

    什么样的人是符合公司需要的人才？“德才兼备”是企业对人才的核心诉求，可是这需要科学的分析与界定。建立基于企业未来的人才任职资格标准势在必行，企业用人是基于所谓的“忠诚”，还是才能和现在以及未来的价值贡献？这一点必须在企业家的层面要有理性的认识。职业经理人与民营企业家之间不是简单的雇佣和被雇佣关系。民营企业家拥有企业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间更多的是一种合作、共赢关系，就如同企业外部的合作伙伴一样。民营企业家只有充分认识到这一点，才能给予职业经理人以应有的尊重，才有可能建立良好的合作和沟通基础。

    如何有效的找到企业真正需要的人是民营企业面对的一个难题。民营企业因经验的局限，往往在挑选合适人才方面缺乏必要的手段，内部人力资源职能的不健全使人力资源部门无法在选人方面给予足够的支持。民营企业必须提高识别和选拔人才的能力，最根本的是企业内部必须建立和完善人才的招聘、选拔机制，从制度流程上降低和避免企业的用人风险。 
2.建立合理的人才激励约束机制 
　　职业经理人与企业家之间合作之初往往没有感情纽带和信任基础，企业家经常因不信任而授权不足，或因信任而授权过度，结果是要么限制了正常业务的开展，要么是职业经理人采取了不恰当的个人行为。 
　　职业经理人是民营企业家的合作伙伴，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权力义务、维护双方的利益。一般可以通过设立短、中、长期共同目标来明确方向，通过合理的授权和报告报表制度来约束和避免职业经理人的不良行为，通过有效的绩效管理、绩效评估体系正确评价职业经理人的贡献，通过薪酬与业绩挂钩的风险付酬方式降低企业风险和最大限度的激励职业经理人，通过职业规划、中长期激励体系的建立确保职业经理人与企业互利共赢、共同发展，使双方保持持久的合作关系。
    保持适当的期望。民营企业的问题很多是由于用人机制、企业家局限等深层原因造成的，如果头疼医头，脚疼医脚，短期内可能会见到效果，但却无法从根本上解决问题，甚至延误了救治时机。职业经理人的能力也有局限性，就象医生不能包治百病。所以民营企业家寄希望于通过引进一个或几个职业经理人短期内解决所有问题是非常盲目和不现实的。期望越高，失望越大，所以期望必须是合理的、适当的。 
    职业经理人引进企业后，如何确定岗位、职责，如何确保监控的适度和有效性，如何适时的给予适当的激励等，这些问题对参与企业管理的民营企业家来说都是必修的重要课题。民营企业家应学会善用激励约束机制、合理的使用人才，最大限度的为人才提供发挥的空间和余地，达到人才合理使用的目的。 
　　民营企业家必须经常与职业经理人对工作目标、授权、工作进度、绩效和激励等问题进行沟通，适时的解决问题，给予适时激励、对偏差给予适时的控制和纠正，以避免问题的堆积和矛盾的激化，最大限度的降低用人风险。企业是不同利益相关者的集合，必然充斥着利益冲突和各种矛盾，对人的管理，最重要的是对人心的管理。深层次而言，企业核心管理团队是具有共同理念和价值观的志同道合的人组成的，要充分认识到企业文化的力量，通过良好的企业文化来激励和约束职业经理人与企业共担风险、共创未来。要把约束控制和激励同时结合使用，既有授权，又有合理控制；既有考核，又有激励，并力求这两者之间的平衡。
    
　　船大难掉头，企业做大后就不得不变，快速成长的企业是脆弱的，组织变革与创新是不可避免的。企业生命周期理论告诉我们，企业在生命周期的某一阶段，必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命，但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。对中国民营企业来说，也有一个再生的过程，这个再生过程就是企业的二次创业。对于民营企业的二次创业，唯有突破企业用人瓶颈，才会走向成熟和发展成大规模的现代企业。