人力资本管理 |
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如果想成为一个一流的企业，就需要从多个角度考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。世界上很多大企业通过多年实践，已经从很多角度证明，人力资本管理的有效提升至少可以在以下几个方面帮助企业：第一可以有效地降低成本；第二能有效地提高员工满意度，进而提高服务质量；第三可以提升人力资本管理能力，如招聘、培训，从而增加人力资本的回报。 人力资本管理的话题这两年很热。在开始的时候，经常碰到两个问题：第一，从客户的角度来讲，他们想知道人力资本管理对于企业的价值到底有多大，能不能量化；第二，人力资本管理的效果大概要经过多长时间能够显现出来。 坦率地讲，人力资本管理的效果确实不像财务管理那样可以量化地测出来，能够给企业带来实实在在一下子能看到的金钱。但是最近我们通过为企业提供的服务实践证明，起码在降低成本这个角度，人力资本是可以有明显效果的。比如某个事情原来是十个人做的，如果能通过一个比较完善的管理制度把人员降低到三五个人，不仅其直接成本会降低，同时也间接改善了企业的经营活动。 企业管理者经常会碰到一些头疼问题，耗费大量时间，比如涨薪的幅度、考评、岗位责任等等。如果在人力资本方面能够有效地加强管理，时间上的效果应该是可以量化出来的。 再有，现在企业很棘手的一个事情是人员的流动性很大。我们通过过去几年对美国一些新兴的网络公司的追踪调查表明，一个关键岗位人员流失后，通常替换他的周期需要３．７个月。这个时间意味着什么？对于企业来讲，可能意味着你之前的投入浪费了，你这个３．７个月的市场机会也没把握住，甚至你的核心人员会把你的业务带走。这些都可以折算到成本里。所以说改善人力资源管理可以降低成本并且提高员工满意度。 完善的人力资本管理的两大目标是：第一，有效地降低管理层、员工和人力资源部员工用于人力资本管理上的文牍和时间消耗；第二，要促使人力资源部和管理层更加关注“增值”活动，从而吸引、发展和留住优秀人才。 人力资本战略应当反映人力资本管理当前和未来的趋势，人力资本战略要与公司整体战略目标一致；成为其他业务部门的“咨询顾问”；增强“以员工为本”的能力和客户满意度；业绩与经济指标挂钩；采用核心能力模型；更加关注企业文化和组织绩效的管理。 人力资本管理到底有哪些内容？人力资本管理覆盖的领域很广，最核心的是三个：一是岗位的分析，包括岗位职责和岗位评估；二是绩效考核，或者叫业绩管理，这里面包括组织的绩效考核和薪酬；三是员工服务，包括基于网络的自助服务、电算化工资和考勤报表等等。 这里的薪酬通常包括基本工资、短期奖励（如年度奖励）和长期奖励。在市场经济环境下，所有工资的定位都应该以市场价值为参照物。企业的工资标准应该来源于市场，来源于企业的相关竞争对手，这里边涉及到很多技术方法。工资不仅要以市场为基准，而且要逐年或每两年进行市场调查，以保证竞争性。短期奖励通常是以年为单位，大量企业在奖金的处理问题上通常很难搞平衡，比如说二线人员的奖金通常没有一线人员奖金高，有些人甚至还没有。任何奖励一定要与业绩挂钩，但这些做法不利于调动所有员工的积极性。因此应改变以是否先进决定全部报酬的方式，辅之以和实现目标挂钩的变动工资；奖励机会要面向全体员工；公司业绩应与个人业绩考核挂钩；分层目标与企业整体目标相联；根据预先设定的目标提供中期奖励。长期激励是我们最近一段时间以来讲得比较多的。在美国，４０％的企业都有长期激励的手段，通常采用期股的方式。 在人力资本管理上领先的跨国公司（如ＧＥ、ＡＴ＆Ｔ和Ｃｏｌｇａｔｅ）尤其关注以下领域：招聘；职业开发和继任者计划；核心能力开发；通过沟通、绩效管理、奖励和认可把员工拧成一股绳。其中的核心能力，是决定企业员工基本工资的有效参照指标。以核心能力为本，可以将人力资本管理的所有方面和流程连接在一起，包括岗位设计、招聘和遴选、培训和管理、绩效管理、薪酬、岗位描述、继任者计划等。岗位说明围绕该岗位所需的核心能力而定，每个岗位的核心能力依据公司、职能、级别和岗位特别的要求而定。 对于员工忠诚度，过去总是讲企业如何管理去增强员工的满意度和认同感，这是上对下的，是企业对员工的。反过来在企业做这些工作的同时，也应该要求员工对企业有一定的忠诚度。这里面涉及到很多的技术测评，员工忠诚度通常采用科学设计的调查来评价分析，该评估方法用于考察方面：员工忠诚的驱动因素；员工对企业的忠诚程度。有一个案例：Ｓｅａｒｓ公司长期以来关注员工忠诚度，并且发现员工忠诚度每提高５％，客户满意度能够提高１．３％，进而企业的销售额能够增长０．５％，这三者之间是有相关关系并且是互动的。 当然忠诚度是西方的观点。其实怎么识人、怎么用人，我们中国五千年的文化在这方面有丰富的积累，只是和西方在理念上特别是方法工具上有些不同。中国人过去讲，人无外乎是四种人：德才兼备，谓之圣人，可遇而不可求；有德无才的，是贤人；有才无德是能人；无才无德是庸人。相同的观点在西方也能够找到，苹果公司的一个前任老总也把人分成四种：聪明又能干、聪明而不能干、能干却不聪明、不聪明不能干。如果你是老总，应该先把哪种人炒掉？这并没有标准答案，每个企业有自己不同的文化和需求。 有一个案例很有意思，一家公司总结出培养高级管理者的有效方法：公司每年举办高级主管的培训班，每期９人，先进行一对一的辅导，集中培训５天后进行９０天的挂职锻炼，即把某人派到某个岗位上去，手中没有任何资源，让他去实现自己的想法。９０天以后，进行３天的总结和进一步的培训，来考察这个人作为一个高级管理者的能力、潜质以及不足，再相应地提供针对性辅导和培训。这样的结果就是，８６％的公司高层管理人员都由受训者来填补了。 各个企业用人的哲学不同，有的倾向于培养自己的干部，一点一点向上提拔；有些喜欢使用空降部队。不管哪种方法，最终只要能够使企业的利益最大化，就是适合这个企业的政策。 另外，借助现代管理手段，能够帮助企业有效提高人力资本管理价值。在未来，人力资本管理也将需要通过类似ＥＲＰ的软件系统去提高管理质量、降低管理风险。共享服务也可以有效地降低企业人力资本管理的成本。实际上对很多企业特别是一些起步的企业来讲，可以把很多行政的纯事务性的工作有效地包出去，人力资本管理中的很大一部分工作就可以这样做。笔者前一段时间到一个客户那里去，他们当时的人力资源部经理最忙的是什么？是争行政管理权。原先他们是政府的企业，脱钩以后终于有了自己的行政权，他觉得终于可以自己直接面对外事办去办护照、拿出国批件。我就问他：你觉得这种方式真的有必要吗？我们现在很多外企完全都把这些事情拿到人才交流中心去做，人力资源部可以省下很多的时间，企业也不必养专门办这些事的人，这就是外包。外包还有一个好处：可以降低风险，提高质量。 如果想成为一个一流的企业，不管是在全球范围内还是在国内或者更局部的环境里，都需要从多个角度去考虑如何提高人力资本管理的价值和效益。 |