职位分析

     职务分析，又称为工作分析，作为全面了解一项职务的管理活动，是对该项职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。
　　职务分析是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了职务分析与设计工作，才能据此有效完成以下具体现代人力资源管理工作：
　　（1）制定企业人力资源规划； 
　　（2）核定人力资源成本，并提出相关的管理决策； 
　　（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围； 
　　（4）组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员； 
　　（5）制定合理的员工培训、发展规划； 
　　（6）制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作； 
　　（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案； 
　　（8）为员工提供科学的职业生涯发展咨询； 
　　（9）设计、制定高效运行的企业组织结构； 
　　（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。
　　开展职务分析，应收集以下信息：
　　（1）工作内容是什么（What）； 
　　（2）责任者是谁（Who）； 
　　（3）工作岗位及其工作环境条件等（Where）； 
　　（4）工作时间规定（When）； 
　　（5）怎样操作（How）及操作工具是什么； 
　　（6）为什么要这样做（Why）； 
　　（7）对操作人员岗位职责与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么（What）； 
　　（8）与相关岗位工作人员的关系要求是什么(what)。 
　　为了收集这些用于职务分析的信息，一般采用观察法、问卷法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法等。其中观察法、关键事件分析法、访谈法、工作日志分析法、事故分析法主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律。问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前国内外的使用情况来看，如美国普渡大学（Purdue University）职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的职务信息。采用问卷法进行职务分析时，首先是通过定性分析，找到有效搜集各种职务信息的分析要素、指标；其次，是用语言恰当描述这些要素、指标；再次，给每一要素指标语句赋予适当的评定等级数字，便可形成一初步职务分析调查问卷；最后，是使用这一初步问卷进行规范的抽样试调查，并进行信度、效度检验，就可得到一较为科学的正式职务分析调查问卷。使用这一职务分析问卷，就可以达到较为科学的职务分析信息。
　　不过，一般企业，如中小企业只要使用定性分析方法，进行初步的职务分析就足以应付日后的人力资源管理各项工作了。 
　　在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作：
　　首先它对职务分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。
其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。
　　再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免的影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不了解“职务分析”的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者得支持，也会影响职务分析工作的开展。 
　　最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应的变化。职务分析是一个连续的工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。