（苏州大学教育学院  苏州  江苏  215021）

摘要：随着国内企业的全球化进程，相互并购的事件越来越多，原本不同的文化的企业并购也已经屡见不鲜，那么在并购之后如何使企业更加的成功，关键在于保持原有的心理契约关系。本文试从跨文化的角度分析心理契约，为企业的发展提供一些理论支持。

关键词：心理契约 跨文化  全球化

   环视中国企业的全球化，你的目光不得不越来越聚焦，你无法回避这些激动人心的名字：新中基、五矿、上汽、上海电气、兖矿、格林柯尔……以及联想！我们会发现，他们都正以跨国并购的方式在走出去。中国企业一起又一起的跨国并购举动，令世人为之侧目。但这些跨国并购并不随着并购交易的完成而结束，更重要的是并购后的整合。

   国际上的调查研究表明大约有30%～ 40% 的跨国合资企业是不成功的。据了解, 中外合资企业管理的成功率也只有45% 左右。因此近二十年来国际管理学术界对异文化间的比较研究颇为关注。

   企业管理思想历经转变，从以前过分注重正式的组织及严格的规章制度的理性管理思想，到如今重视人的情感、人的需求的非理性管理思想，逐渐呈现出一种由刚性到柔性的“软化”趋势，进入了文化管理阶段。这是因为管理重心发生了由机器到人的转移所致。作为知识的源头及载体的人，是受思想感情所支配的，要管理好人就必然要以人为中心，要坚持推崇人、尊重人、关怀人、发展人，这就是企业文化管理。随着研究的深入，我们发现，心理契约的构建深受着企业文化的影响；而在企业中开展以人为本的企业文化管理过程中，已构建的心理契约又对组织内人的态度．行为产生着作用力。因此，挖掘心理契约与企业文化相互影响的机理，对深入了解企业文化的内涵，更好地开展人力资源管理与企业文化建设、管理工作有着重要的意义。

1.心理契约理论简介

   目前，学界就心理契约的主体是雇员个体还是雇佣双方存在争论，对此，笔者更倾向于后者。1960年，心理学家Argyrisd在其著作《理解组织行为》中，首先运用心理契约的概念和术语，他用“心理的工作契约” 来描述工厂雇员和工头之间的关系；其后，组织行为学家Schein在其著作《组织心理学》中提出，心理契约是指”在任一组织中，每个成员和不同管理者、以及其他人之间，在任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。”这些期望可以是经济期望，也可以是心理期望，其中的心理期望可视为心理契约;管理学家Levinson进一步将心理契约看做是组织中没有成文的契约，是雇主及雇员关系中的组织与雇员事先约定好的、内隐的(没有形成条文，甚至没有说出来的)，各自对对方怀有的种种期望。我国心理学家陈加洲认为，心理契约是雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方付出什么，同时又得到什么的一种主观约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。综合不同学者对心理契约的解释，我们可以看出：心理契约实质是一种主观期望，它隐而难见，是一种信念。当一方相信只要做出贡献，另一方就必然在未来给予价值相当的回报时，这一方的心理契约就产生了。因此可以视心理契约为两方面内容：一方面，可视其为组织对员工的期待，如组织希望员工忠诚、尽职尽责等：另一方面，又可视其为员工对组织的期待，如员工加入组织的动机、目的，期望获得各种需求的满足．期待组织的公平对待等。值得注意的是，实际工作中，普遍把对雇员个体方的心理契约管理做为重点。因为，员工个体的工作绩效直接决定着企业的总体绩效．而员工个体绩效的高低取决于员工的工作态度、工作行为。是否具有端正的态度、良好的行为，很大程度上由员工的工作满意度来决定，由员工对自己为企业的付出与从企业得到的回报二者的衡量结果来决定。在每个员工内心深处，对自己应该为组织付出什么，付出多少，组织相应给自己回报什么，回报多少等都有着明确的认识及期望。这种认识期望是主观的、内隐的，它虽然并不反映在正式契约中，但管理者必须要认识到它的真实存在，并将其纳入管理之内，这就是基于员工的心理契约管理，其目的是通过恰当的科学管理以提升员工的工作满意度，进而激发员工对组织的强烈归属感与高工作投入度，实现员工的高绩效，企业的高绩效。心理契约不但影响员工工作满意度、员工信任度，同时也决定着人力资源管理工作的效果．决定着企业文化建设的成败，最终影响着企业的生存发展。

   从总体上看，心理契约可以分为两类：交易型心理契约和关系型心理契约。交易型心理契约的特点是非常具体，有具体的时间长度和可以看见的结果，不带任何个人情绪色彩，强调直接的等价交换。关系型心理契约则要更加主观，时间跨度比较长，有更高程度的个人承诺，强调的不是直接的等价交换，而是一般意义上的互惠。

   可以从五个维度来区分交易型心理契约和关系型心理契约：可见性、时间构成、关注焦点、覆盖面和稳定度。可见度指心理合同内容的清晰度，例如一个临时工通常会要求合同的条款非常清晰，合同越主观越不容易对工作要求做清晰的描述，这就要求领导和下属之间有相当的互信，当然这种相互之间的信任的增长会导致关系型心理契约的产生。时间构成指雇佣关系的长度，雇佣关系越短，越容易产生交易型心理契约；雇佣关系越长，越容易产生关系型心理契约。心理契约的关注焦点指合同的重点是经济方面的因素还是社会情绪方面的因素，以社会情绪方面的因素为焦点的一个极端的例子是婚姻中夫妻之间的心理契约，在这种心理契约中经济因素基本不加考虑；工作中的心理契约与婚姻中夫妻之间的心理契约相比，经济因素的考虑显然要多一些，经济因素考虑得越多，越有可能产生交易型心理契约，社会情绪方面的因素考虑得越多，越有可能产生关系型心理契约。覆盖面指员工的生活在多大程度上与工作联系起来，例如一个工厂的普通工人一旦下班后就有可能认为现在的时间是自己的个人时间，应该将工作完全忘掉，这就是一种交易型心理契约；而一名警察即使在下班后，如果碰到非法事件的发生，他也会行动起来，重新投入工作，这就是一种关系型心理契约。稳定度指心理契约可以改变的程度，心理契约的稳定度可以从完全不可改变到充满动态，交易型心理契约因为非常具体且不带个人情绪所以比较难以改变，而关系型心理契约由于主观性较大而更容易更改。当然，纯粹的交易型心理契约和纯粹的关系型心理契约都很少，大部分的心理契约都在两者之间。

二、跨文化差异比较分析的维度

   人类的管理活动会受到文化差异的影响，在一种文化中有效的管理理论和方法在另外一种文化中不一定可行。我们经常能够感觉到两个国家或民族文化的不同，但究竟如何系统地分析它们的不同点却是一个比较困难的问题，西方很多学者对于如何来衡量不同国家之间的文化差异进行了大量研究，本文采用霍夫斯泰德文化四维度说来分析跨文化差异对于心理契约的影响。荷兰人类学家霍夫斯泰德总结出了最能够体现不同的国家和民族文化的差别的四个方面：权利距离、个人主义或集体主义、男性度或女性度、不确定性避免。权力距离指的是一个组织或群体中的等级地位的差别以及人们特别是地位低下的成员对权利分配不平等这一事实的接受程度。个人主义定义为只关心自己和自己家人的倾向，集体主义则指人们更倾向于强调自己属于某个群体，并通过相互关照来换取相互之间的忠诚。男性度是指在某种文化中，主流的价值观是成功、金钱和物质利益。女性度是指在某种文化中，主流的价值观是对别人的关爱和对于生活质量的追求。不确定性避免指的是人们对于模糊或不确定的情况感到威胁并尽量避免这种情况的出现或发生，低不确定性避免文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心，而高不确定性避免文化中的人则相反，他们更关注安全与稳妥。例如就中国和美国比较而言，中国文化具有高权利距离、集体主义、女性度和高不确定性避免等特征，而美国文化的特征则表现为低权利距离、个人主义、男性度和低不确定性避免等。

三、跨文化差异对于心理契约形成的影响

   不同的文化背景里的员工由于其文化价值观和社会习惯的不同，会形成不同的心理契约。

   首先，在处理自己与企业管理者的关系上，低权利距离文化的员工希望在一种比较平等的气氛中工作，希望更多地参与企业的各种决策活动，不能够适应独断专行的领导，而高权利距离文化的员工在这方面的需要就不是特别明显，而且如果一个领导过于民主，过多地与员工在决策等重大问题上讨论，他们会认为该领导太优柔寡断、没有魄力，甚至会怀疑这个人的领导能力。

   第二，文化对于人们的需要的影响。人们在某个企业工作都是为了满足一定的需要，除了一些基本的生理需要之外，人的社会需要基本是受文化因素制约的或者说是由文化“铸造”的。在美国、英国等个人主义文化中，个体成就具有重要价值，而群体无非是个体达成个人成就的“背景”而已，工作中的人际关系特别是上下级的关系对个体来说并不重要。相反，在中国、日本、新加坡这些强调集体主义的国家中，人际关系在群体中的重要性显然高于个人成就，所以良好的人际关系需要会高于个体成就需要。

   第三，对于社会需要的满足方式也是受文化影响的。在男性化的社会中，如奥地利、日本，物质财富和成就是工作中最为重要的激励因素，所以为了获得满足感，这些国家的人总是拼命工作，甚至不惜占用私人的时间加班。而在女性化的社会中，比如丹麦、挪威，工作生活质量更为人们看重，所以为了获得满足，人们甚至愿意放弃工作而去享受生活。曾经有一位美国跨国公司经理在给东道国墨西哥的工人通过涨工资来激励他们努力工作时，却取得了适得其反的效果，墨西哥的工人反而减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国文化中人们对工作的态度是积极热情，而墨西哥人对工作的态度则是：工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段，一旦达到所期望的生活水平，他们在物质利益方面的需要就得到了满足。

   第四，文化对于心理契约类型的影响。正如前面分析的，心理契约的类型会受到多种因素的影响，从文化方面看，个人主义文化的员工由于首先关注的是个人利益，而个人利益并不总是与组织利益相一致的，所以他们更容易产生交易型心理契约；集体主义文化的员工往往将集体利益放在个人利益之上，注重人与人之间的和谐与信任，所以他们更容易产生关系型心理契约。而且他们分析问题的角度也不一样，对于组织里同样一个信息，个人主义者和集体主义者的理解和解释可能会相差很多，例如当面对一个公司培训项目时，个人主义者首先想到的是这个培训会给个人带来多大的好处，是否可以提高自己的能力使自己的业绩更好而得到提拔或得到更高的工资；集体主义者首先考虑的是这个培训会使自己对组织的贡献更大，对组织更有价值，组织和个人之间的联系会进一步加强。又如对于组织的同样一个有关奖金的承诺，个人主义文化的员工会形成无论在什么情况下公司都应该兑现承诺的心理预期，而集体主义文化的员工会将奖金的承诺与公司的经营状况和效益联系起来，在公司效益不好时不能兑现承诺是可以理解和接受的。另外，高不确定性避免文化的员工由于不能够容忍未来的不确定性或风险，希望任何事情都是清晰明了可以预见的，他们与低不确定性避免文化的员工相比，更容易产生交易型心理契约。

四、跨文化差异对于违约反应的影响

   员工一旦与企业形成某种心理契约，管理的一个基本要求就是要满足员工的心理预期，不能满足员工心理预期的行为在员工看来是一种违约。员工对于违约的反应可以分为四种：退出（exit）、出声（voice）、忠诚（loyalty）、忽略（neglect）。退出是当员工知觉到不满意时，决定离开公司或转任公司内部其他职位。出声是任何企图改善令人不愉快的行为，可能包括直接向主管提议以改善现状，将建议方案投入意见箱，写信给主管机关来帮忙解决问题等等。忠诚包括耐心等候现状获得改善，默默地做好自己的工作，充分配合上司的决策，不管状况有没有被改善，员工最后都会通过接受来调整他们的行为，总是相信公司的决定是正确的。忽略体现为不关心或忽视工作，例如习惯性的迟到，工作散漫且常常出错，甚至是不论发生什么都是漫不经心。

   根据Rusbult,C.E.（1998） 等人的观点，员工对于违约的反应的性质可以从是建设性的还是破坏性的、是积极的还是消极的等两个维度去分析。退出是积极和破坏性的，出声是积极和建设性的，忠诚是消极和建设性的，忽略是消极和破坏性的。就退出和出声这两个积极性的反应而言，个人主义文化的员工由于更加看重个人能力，包括他们个人对于改变现状的能力，他们更有可能采取出声的反应方式，这是一种建设性的反应；集体主义文化的员工由于更加看重自己是否与组织融为一体，改变现状在他们看来不是一个人可以实现的，必须依靠他人和领导的配合，工作中最重要的和谐的气氛，而出声意味着要提出不同意见，会影响员工之间、领导和员工间的和谐，而且在集体主义文化中的领导往往也更倾向于将这种行为理解成对和谐的一种威胁，所以集体主义文化的员工不太喜欢选择出声的方式，在两种积极性的反应中，他们宁愿选择退出，在对领导或组织不满意时做出的退出决定可以避免矛盾和冲突的发生，这反映了集体主义文化追求和谐气氛的价值观，但这是一种破坏性的反应方式。因此，在出现积极性的反应时，从效果上看，个人主义文化的员工的反应更有可能是建设性的，而集体主义文化的员工的反应更有可能是破坏性的。

                     表1 对于违约的不同反应及其性质

   就忠诚和忽略这两个消极性的反应而言，忠诚以一种极大的耐心来等待情况的好转，这是典型的追求和谐和避免冲突的表现，并且相信只要好好工作，领导会最终满足自己的需要，所以集体主义文化的员工更有可能选择忠诚这种反应方式，这种反应是建设性的。个人主义文化的员工对于领导满足自己需要的信任要低很多，尽管忽略表面看起来不符合个人主义文化员工的通过个人行为可以控制外部世界的价值观，但由于个人主义文化的员工更有可能与领导或组织建立交易型的心理契约，在个人需要没有得到满足时，他们用上班迟到、工作上不努力等反应来体现了等价交换的价值观，即领导或组织给予自己的太少，而自己的付出也会相应降低，所以他们在两种消极性的反应中会选择忽略，这种反应是破坏性的。因此，在出现消极性的反应时，从效果上看，个人主义文化的员工的反应更有可能是破坏性的，而集体主义文化的员工的反应更有可能是建设性的。 

                          表2 违约反应与文化

   总之，在企业经营管理活动中，为了充分调动员工的工作积极性和提高企业的经营效率，必须注意企业与员工之间建立的心理契约，由于心理契约本身是无形的，但又是客观存在的，所以经常并不能引起管理者的重视，当企业在国内经营时，也许这个问题还并不是特别突出，因为管理者会按照社会惯例不自觉地满足员工的心理预期。但在国际化经营中，不同国家的员工由于其文化的影响，与企业之间形成的心理契约会与管理者的预期有很大的出入，这就要求管理者具有高度的文化敏感性，要认真研究本地文化的特点，接受和尊重这种新的文化，在管理中清醒地认识到在某种特定的文化背景下，员工将形成怎样的心理契约，如果员工的心理预期没有得到满足又会有怎样的后果产生。只有这样，才能够在异域文化背景中实现人力资源的有效管理，保证企业的经营活动的国际化进程。 

参考文献：

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