“提拔一个，培养一批。”接班人计划主要是培养企业所需要的人才，这对企业和员工来说是双赢的事情。同时，接班人计划的实施将为那些进入接班人培养计划的员工传递出“信任”的信号，这使得他们对企业更加忠诚。接班人计划不仅关注企业人才的培养，结合国家需要，还将为社会输送和培养合适的人才。如，三星和 GE非常重视对人才的培养，而不计较这些人被培养后离开了公司。三星的李秉哲曾说过：“我很高兴，大家把三星称为韩国的人才库。”松下幸之助把“松下人” 看作松下公司的主要产品。类似的做法还有宝洁每年9月启动的“未来领袖俱乐部”，它以申请学生的性格测验成绩为标准，进行初步筛选，再通过笔试面试，胜出者将获邀参加宝洁举办的两次workshop（专题讨论会），从讨论中挑选出优秀人选，每季度追踪考核。根据考核结果分为白金卡——能进入宝洁工作，金卡 ——可优先申请白金卡、在宝洁实习两月，普卡——可挑战金卡的人选。个人导师在这套制度中扮演相当重要的角色。导师除帮助新人了解企业文化，提供专业意见，使新人融入工作团队之外，最重要的是发掘员工的不足之处，并协助他们在进入企业之前，就很好地加以改善。

不难看出，通过这些独特的做法，既保证了企业所需要的关键人才，也成为吸引优秀人才的方式之一，是企业在竞争中获胜的关键。

员工情绪管理

1560 年，瑞士钟表匠塔•布克在埃及的金字塔游历时曾做出这样一个判断：金字塔的建造者不是奴隶，而是一批欢快的自由人。那么，他是如何得出这个结论的呢？基于他对钟表制作的认识！作为一名钟表大师，布克1536年被捕入狱，被安排做钟表。在那些失去自由的日子里，他发现无论狱方采取什么高压手段，都不能使其制作出日误差低于1/10秒的钟表。而入狱前，他的误差都低于1/100。后来，他越狱逃往日内瓦，才发现真正影响钟表准确度的不是制造的环境，而是心情。现代企业的管理也是这样。只有当员工发自内心地工作时，才能发挥最佳水平。因此，情绪管理必将成为人力资源管理的下一个热点。

情绪是一种由客观事物与人的需要相互作用而产生的包含体验、生理和表情的整合性心理过程。随着知识型员工的增加，80年后的员工在企业中将起着越来越重要的作用。企业管理者将不得不更加关心员工的心理感受和情绪工作。美国Nebraska-Lincoln大学学者Jones•J•R把情绪工作定义为：在与外部或者内部利益相关者进行个人交往时，努力调控情绪，使之与组织需要表现的情绪相一致。

2006 年10月8日，国庆长假结束，中国移动广州分公司员工收到这样一封邮件：“EAP 项目将于 10 月 14、15 日启动第二次面询服务，如果您有什么困扰或问题需要和咨询师进行沟通，欢迎积极参与。”EAP计划，即员工心理援助计划（Employee Assistance Program）是组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，也是帮助组织成员克服压力和心理困难的一种有效工具。它旨在帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，从而提高员工在组织中的工作绩效，改善组织气氛和管理。目前，中国大多数企业对EAP 项目还比较陌生，然而，在世界财富500 强排行榜中，有90%的企业实施了 EAP 项目。

随着中国企业竞争的加剧，过劳死现象时有发生，员工的情绪和压力问题不容忽视。情绪管理不应仅是帮助员工调节几次压力，EAP计划亦需要企业当作长期的计划来实施，伴随员工的职业生涯规划始终。要做好员工情绪管理，需要一系列措施，了解并满足员工合理需求，进一步优化并提升人力资源管理工作。

知识型员工的激励

看上去，对于知识型员工，管理者往往很难知道他们心里的真实想法。知识型员工的特点在于他们的劳动成果是依附于他们的大脑，其知识质量难以衡量，工作过程难以监控。他们的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明或管理创新的形式出现，无法直接测量和评价。知识型员工潜能的发挥与他们的情绪有着很大关系，因此，对知识型员工的激励尤为重要。管理者普遍感觉到与知识型员工难以沟通。因为他们在某一领域拥有自己的深刻见解和想法，并且往往不易被说服。如，某公司的一位员工和老板说：“我有个很好的想法，你给我5000元，我就告诉你。”老板非常惊奇，心里想，我给员工发工资，员工的责任就是共享他的想法。但员工并不这样理解权利和义务。那么，为什么会出现这样的问题呢？因为企业激励制度在这方面的缺失！员工也在时刻观察老板的反应，他们会判断老板将如何对待对企业有着特殊贡献的员工。如果贡献与不贡献的结果相同，员工往往会选择把好的思想带到更能认可他们、激励他们的企业中。

增强培训有效性

人力资源只有经过培训，才能真正成为企业的资本。目前，人力资源的开发是人力资源工作中最具有战略性的环节。重视人力资本投资，增强企业的培训力度，已成为优秀公司的普遍做法。

但是，仍然有很多企业对内部培训体系的规划不够。很多企业管理者在培训后，反映培训没有效果，听起来很热闹，但是没有办法运用到实际工作中。分析原因主要有以下几方面：首先，企业人力资源管理者没有对培训进行有效的规划，在安排培训计划时，对员工培训需求调查不够，安排的培训课程往往不适合企业需要。其次，培训市场上提供培训的公司或讲师水平良莠不齐，提供的课程质量让企业无法判断优劣，有的课程已经落后于企业发展了，有的课程又过于超越企业发展阶段……随着企业对培训需求的日益完善，培训市场也必将进行洗牌，不好的培训公司将被市场逐步淘汰。

企业对待培训将更加理性，重视培训效果的评估；培训公司间的竞争也必将更加激烈。如何提供个性化的产品并提高市场占有率，如何给客户提供有价值、有效果的培训，这对培训公司是一个巨大的挑战。

绩效考核向绩效管理过渡

绩效管理是人力资源管理工作的核心，它与人力资源管理的各个环节密切相关，影响到员工的留任、晋升、薪酬、发展等各个方面。可以说，绩效管理是企业人力资源管理的指挥棒。但“绩效管理”与“绩效考核”有着本质区别，有统计数据表明，全球76%的人事主管不支持绩效考核。企业人力资源管理要通过“绩效管理”发挥作用，而不是为了考核而考核，或为了奖罚而考核。但目前我国很多企业对绩效的管理还只是停留在“考核”阶段。