绩效考核是对员工已经完成的工作进行评定，属于事后考核；绩效管理则是根据企业发展战略，将提升员工绩效与组织绩效进行高度统一的过程。绩效考核只关注将考核结果反馈给员工，而绩效管理则注重在考核指标中体现组织的战略导向，考核结果的反馈与制定员工绩效改善计划并行。绩效考核向绩效管理的过渡，意味着绩效管理的目的是引导企业所有员工更好地朝着战略方面前进。

目前企业中，HR热衷于谈论的360º考核的说法有些欠妥，更合理的说法是360º评估。评估的目的是为了全面地收集反馈信息，以便更好地改进员工的工作和绩效，而只采取部分信息源作为薪酬或晋升的依据。如同级的评估结果只作为改进工作之用，不作为晋升之用，那么，就一定程度上防止了因为同级之间竞争而带来的信息失真。

总之，绩效管理的目标是通过不断改善个人绩效水平，进而提升组织的整体绩效，越来越多的人力资源工作者已经意识到了这一点。因此，未来的趋势是企业更加重视绩效管理，把绩效考核的结果发挥得更充分，把绩效管理工作做得更科学、更全面。

团队建设的加强

在一次对清华大学MBA班学员的调查中，包含这样一个问题：“你认为所在的企业最需要本课程中哪方面的内容？”这些学员大部分都是企业的中高层管理者，调查结果显示，90%的学员认为是“团队”。在企业中打造一个高效的团队并非易事。企业借外力，个人也要借外力，需要融入团队共同达成目标。

比尔•盖茨说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”因此如何建设一支有凝聚力的团队，发挥1加1大于2的效应，已是现代企业生存发展的一个基本条件。

文化变革管理

中国很多企业都处于转型期，转型期的企业必然面临着企业文化的变革。中国入世后要应对日益增多的外企的竞争与挑战，以及随着企业上市、并购重组和企业全球化扩张经营的发展趋势，企业文化将面临着必然的变革。

企业文化的形成需要人力资源管理各方面的配合与支持。企业文化的形成是长久的，形成不易，变革更不易。文化变革中必然面临冲突，对于企业而言，关键是如何在冲突和矛盾中寻求平衡。文化变革不是一朝一夕的事情，要有长期实现企业文化变革的准备。企业的一把手重视文化变革并积极推进，以及文化变革成果的巩固都很重要，人力资源工作者要在企业文化变革中做好筹划、咨询、配合工作。

在全球经济一体化的今天，企业不仅面临着走出去的问题，也面临着国外企业走进来的问题。很多企业忽视国际化提出的要求，认为不从事跨国业务，就不必要国际化。实际上，外资企业进入中国参与竞争，国内企业中外籍人才的引进都需要面对这种文化的差异与文化管理。因此，跨文化管理问题不仅针对要走向国际的企业，本土企业同样需要考虑，以降低因文化冲突而带给企业的经营风险。

跨文化管理要求把不同文化背景的各国、各地域的员工凝聚起来，共同实施企业战略与目标。正像规则通常在它被违反时才被人们认清一样，一种文化也在自身变化与其他文化发生冲突中才表现出来。文化往往在一个与之不同的文化环境中才显示出其鲜明的个性，这正是跨文化管理的着眼点。

对企业文化系统、有效、科学地进行管理将是与其他企业拉开差距的关键。企业在变革和国际化进程中，应从战略角度思考企业在全球竞争中，如何配置企业文化这一重要资本。人力资源管理将突破传统意识中的企业边界与地理边界，培养全球观念和团队协作精神，实施有效的跨文化培训与管理。

人力资源工作既简单又复杂，从这个意义上讲，优秀的人力资源工作者需要有非常强的综合素质。首先要从思想和观念上对人力资源管理的发展趋势有所认识，才能在今后的实践中逐步适应和推行。温斯顿•邱吉尔曾说过：跳出极度复杂，就是极度简单。我们不要被人力资源管理花哨的术语所迷惑。人力资源管理总是围绕着物质和精神两个层面：物质层面，通过各种激励手段，包括报酬、工作机会等硬性因素来管理；精神层面，依靠企业文化这一软性因素来管理。从这两方面认真规划，专注地做下去；在过程中，不断创新地发现适合本企业的管理方法，将物质和精神两个层面匹配起来，防止自相矛盾。

总之，中国企业由于发展阶段和企业类型的不同，在人力资源管理方面达到的水平和层次也不尽相同。因此，中国企业人力资源管理很难说已经达到了什么阶段。企业关键要根据自身的实际情况，从优秀企业的人力资源管理方法中学习并寻求突破口，去逐步推进和完善企业的人力资源管理工作。人力资源管理是全球化的专业，人力资源管理在不同的国家或地区依然存在很多相似的地方。不完全照搬，也不盲目排斥。有些西方人力资源管理的方法理念很好，在国外的实践也很有效果，但在中国却不一定成功。我们不要因此而全盘否定这些方法、理念和模型，而应该思考其中适合自己企业的部分，并创造性地吸收，找到切入点，逐步推行。在借鉴的基础上形成适合本企业的做法。