随着改革开放的不断深入，金融、保险、物流、商贸等第三产业在我国经济结构中的占比逐步上升，2006年第三产业在GDP的占比达到39％，3 月19日国务院颁布了《关于加快服务业发展的若干意见》，提出要把加快发展服务业作为一项重大而长期的战略任务抓紧抓好，我国服务产业将出现加快发展的趋势。与制造型企业相比，服务型企业的一个最大特点就是人力资本在企业资本中的占比高，人力资本已经成为服务型企业的“第一资源”。顺应经济结构向服务型经济转变的需要，加快服务型企业人事传统人事管理向人力资源管理的转变，对服务型企业的做大做强和可持续发展具有十分重要的意义。

　　一、 服务型企业传统人事管理的不足

　　与当前加快发展服务业不相适应的是，服务型企业尤其是中小服务型企业还没有实施现代意义上的人力资源管理，还处于传统的人事管理阶段，这类企业实施的传统人事管理存在以下三个方面的不足：

　　（一）传统人事管理侧重于事务性管理，没有上升到企业战略管理的高度。传统人事管理侧重于对本企业员工的人事档案、劳动工资等事务性管理，为企业提供的是一种被动式的基本服务。现代人力资源管理立足于人力资本的理念，从战略管理的高度来审视作为一种资源的人力在企业中的重要作用。根据企业的整体发展战略规划、设计、训练、提升、调配人力，人力资源管理的好坏成为企业能否稳健发展的关键性环节，做好人力资源管理工作也成为企业战略管理的重要内容。

　　（二）传统人事管理没有真正确立以人为本的管理理念。总体上看，传统人事管理是一种静态的、被动式的管理，漠视人的潜能，不太注重对人的有系统的教育培训。虽然有些企业也会在各种场合倡导以人为本，但往往流于形式，难以真正做到尊重人才，给人才的价值以充分的肯定，在企业内部形成真正的、良好的人才引进、使用、评价、培训等环境，人力资源所具有的创造性得不到正常、合理的发挥。

　　（三）传统人事管理难以为企业发展提供稳定、可持续的支持。人力资源是服务型企业中最具活力和创造性的资产，一项很好的创意、策划、发明、技术等往往是服务型企业走向成功的关键所在。传统人事管理往往使得企业真正的人才得不到重视，企业急需的人才得不到引进，企业现有人才的积极性、创造性难以得到充分的施展，企业发展缺乏稳定、可持续的人力资源保障。

　　二、推动服务型企业传统人事管理向人力资源管理转型的思考

　　传统人事管理所具有的不足制约和限制了服务型企业的发展，加快服务型企业发展就必须加快实现从传统人事管理向人力资源管理的转型。对中小型服务企业来说，要实现从传统人事管理向人力资源管理的转型，必须切实做好下列三个方面的工作：

　　（一）切实树立人才是“第一资源”的观念。与生产制造企业不同的是，服务型企业出售的是无形的服务，如物流企业向客户提供的物流管理服务，农村合作金融机构所提供的授信服务等，这些服务往往容易受到国家政策、法律、社会习俗和风尚等因素的影响，具有很高的易变性，对服务提供者个人和团体的综合素质要求很高，正是从这个意义上讲，服务型企业更要确立人才第一资源的观念。服务型企业确立人才“第一资源”的理念包括这样三个方面的内容：一是每个关键的业务单元要有核心的灵魂人物；二是要有出色的人力资源部负责人；三是要团队成员的协作协调精神要强。在每个关键业务单元都有发现和配备1－2名核心人物，这些核心人物引领团队员工创造性地工作。出色的人力资源部负责人知道如何说服管理层接受人力资源管理转型的方案，并能够成功地推动人力资源管理转型的整个过程。员工间的团结协作对服务型企业经营的成败至关重要，虽然员工的素质都很高，但协作性差势必造成企业价值链运转的不衔接，导致客户抱怨并选择离开。

　　（二）完善人力资源管理的基础管理工作。要成功实现从传统人事管理向人力资源管理的转型必须先从人力资源管理的基础工作做起，服务型企业尤其是中小服务型企业重点要做好如下三个方面的工作：一是定岗定员定编；二是初步搭建起规范的绩效考核体系；三是做好员工的培训。在理顺业务流程的基础上，设定企业所需的各类岗位，规定好每个岗位对员工的特定要求，在此基础上确定好企业总体编制数量。人力资源管理部门首先要为企业内部每个部门/业务单元确定好明确的组织绩效目标，确保组织的绩效目标与公司整体业务目标相一致，同时明确个人目标及行为方式以实现上述目标。在定岗定员定编和建立绩效考核体系的过程中，必然会有部分员工担心自己的技能难以满足企业发展的需要，势必引发一些员工的抵触情绪，这就要求企业必须及时地为这些员工提供必要的培训支持。要使培训真正发挥对人力资源管理转型的推动作用，就必须从企业的实际出发，逐步从注重对员工的技能培训转向对员工的潜能开发转变，切实将员工的个人成长与企业成长结合起来，形成个人与企业之间的良性互动循环。

　　（三）积极探索和建立一套适合自身业务特点的人力资源管理体系。服务型企业在一定程度上讲就是“人”的企业，人力资本质量、人力协作水平的高低对企业的发展显得至关重要。传统人事管理向人力资源管理转型的最终目的是要形成一套适合自身业务特点的人力资源管理体系，所以在推进人力资源管理转型的过程中就必须注重对经验教训的总结工作，力争在人才招募、考核、薪酬、培训、晋升、淘汰等环节形成一套规范化、制式化的管理办法和规章制度，以充分发挥人力资源管理对企业运营效能的提升作用。以薪酬制度为例，较高水准和差异化的薪酬固然对调动员工的积极性具有明显的成效，但这种效果还是短期的，从长期来看，能够为员工尤其是部分关键员工提供股权激励计划就是将员工的职业发展与规划和企业的发展联系在一起，能够实现企业和员工共同成长的双赢效果。