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日期:2004-12-22 11 |
作者:（美）汤姆森 |
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如果高层管理者和中层管理者在其各自责任领域里的战略制定和战略实施工作中扮演主要的角色，同时，在某些情况下，有多领域战略小组和广泛的职员参与作为补充，那么，是不是需要一个在战略分析领域里有着高超技艺的全职的战略规划员或战略参谋员呢?在有些公司，答案或许是肯定的，但是，这种战略规划参谋班子的角色和任务应该包括下列一些内容：帮助、收集和编辑战略制定者需要的信息，为直线管理者在改造其战略计划时提供行政支持，协调高层执行人员对整个公司制定的战略计划的评价和审查过程。建立一个战略计划小组，有利于帮助直线管理者和战略小组更清晰地确定应该解决的战略问题；另外，他们还可以提供数据，进行战略制定所需要的行业和市场环境的分析，对公司的战略业绩进行评价。但是，战略规划员所作的战略决策，所制定的战略计划(由其他人实施)，以及所建议的战略行动都不应该篡夺直线管理者或者负责经营单元或特定业务活动的自主工作小组的权责。
如果战略规划员的工作超越了提供参谋支持这个界限，而直接制定供管理层考虑的战略计划，就会出现下面的某种负面效应。
第一，无能的管理者就会把困难的战略问题交给战略规划员，让他们代替自己进行战略思考。这样做很值得质疑，因为这样就会使得管理者有一个错觉、认为：为他们自己的组织单元制定战略，以及解决与其责任领域相关的战略问题，不是他们的责任。
第二，无论战略规划员多么擅长于战略分析，擅长于书写淋漓流畅的报告，他们都不会像现场的管理者那样对形势了如指掌，因为，现场管理者必须对他们所管辖的领域里的事情有着详细的了解。这就使公司的战略规划参谋人员有着很大的劣势，拿不出合理可靠的行动，很难考虑到执行其提议会遇到的实际困难。
第三、如果让战略规划员承担战略制定的责任，而让直线管理者承担战略实施的责任，那么，一旦战略实施的结果不理想，就很难有一个权责处置。规划员会把不理想的结果归咎于拙劣的战略实施，而直线管理者则会认为产生不理想的结果其原因是因为所制定的战略不好。
第四，对于由规划员提出的战略日程安排，如果直线管理者没有一种迫切感或者说不是由他们亲自制定出来的话，就很可能会出现这种情况：直线管理者只是给一些口号，执行起来只是象征性地做出一些努力，而致使规划员所提出的绝大部分建议由于没有实际的执行而销声匿迹。把战略制定的管理职能转给战略规划参谋人员会带来这样一种风险：直线管理者和高层经理人员看不到执行规划人员所提建议与行动的迫切性和必要性。对规划员所提出的建议所产生的不一致和怀疑态度就会助长对建议本身的搁置不理。如果对规划员的建议行动缺乏很强的一致性，战略规划员的工作也会因此而付之东流，而战略想划的作用也会因此而被看成是一种官僚主义活动。所有这些都将导致公司放任自流，没有自上而下的强大的战略指导，战略决策也零碎不堪，互不协调。由此，我们不难悟出这么一个真理：战略制定不是一项参谋人员的职能。
战略管理原则
战略制定是直线管理者的工作，而不是规划参谋人员的二作：战略的执行者就应该是战略的制定者。
所有这四种结果都是不受欢迎的。为制定战略付出的努力所获得的确是一维没有价值的东西，宜线管理者也没有获得战略性地思考公司业务的技巧和原则，同时，公司将遭遇更大的风险：公司可能陷入一种战略制定工作的真空。另一方面，负责某一领域里的领导者需要成为其领城里主要的战略制定者和战略实施着，可是他们在战略制定和战略实施方面所做出的努力到头来却还要受到怀疑。于是，他们很快就认识到他们必须有一个真正可行的战略计划(如果他们的战略被证明并不合理可靠，没有达到顶定目标的话，那么公司对他们的年度业绩评价，甚至他们在公司的职业生涯，都将受到严重的威胁！)。如果战略制定和实施的资任合二为一的话，对战略执行的最后结果来说，权责就非常明确了。而且，将战略制定和实施的权力下放到直接的人员手中实际上就是把决策权放到了那种应该知道什么才是最好的行动方案的人的手中。战略制定和战略实施中公司人员的广泛参与使得公司的成员在战略性地思考公司的业务和战略制定及战略实施方面有一定的经验。公司的某个成员如果放证明完全不能制定和实施合理可靠的战略，不能达到既定目标，那么，他就应该降到更低的位置上。
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