案例分享
病症
人力资源体系建立

案例
Ｈ公司是一家大型家电企业集团的下属企业，主要生产家电控制器等部件，２００１工业总产值超过６０００万元。２００１年底，３００多名职工出资买断企业产权，企业改为股份合作制。由于家电市场的激烈竞争，大型家电企业集团频频降低配套产品价格，Ｈ公司举步维艰。

主要问题分析
在对Ｈ公司深入接触后了解到：Ｈ公司的发展先后经过了国营、国有承包经营、股份合作制改造等阶段，而变化实质是企业功能导向的变化，先由单纯的生产型组织，逐步转化为生产销售型组织，直至目前的生产经营型组织。在功能转化过程中，对人力资源的要求也有显著变化。
在这个变化的过程中，Ｈ公司出现了这样一些问题：１、由于是国有老企业，公司员工平均年龄偏大，年龄分布上不合理。２、公司在引进人才方面又没有很好的吸引政策，主要岗位出现断层和后继乏人的局面。３、员工对管理变革的认识不足，出现抵触和消极怠工的现象。４、人力资源管理基础薄弱，最基本岗位说明书都不完善，绩效考核基本没有，薪酬体系不完善，存在鞭打快牛，苦乐不均的现象。５、公司的培训和发展体系基本属于空白，所谓的培训只是简单的岗位培训，没有系统的规划。

药方：完善人力资源体系

    十六字方针：“拉前推后，夯实中间；完善体系，持续发展”。
“拉前推后”有两重含义：其一，一批在技术、管理方面的老专家要退休了，请别急着走，要拉住他们再干一段，带一带年轻人，这叫“拉前”；“ 推后”就是要把后来的年轻人员推上去，早挑重担。
其二，在Ｈ公司的高层管理人员中采用激励手段，通过价值观调动前进动力，使其拉动组织的目标的不断提升，这是“拉前”；同时，对中层和基层人员通过对企业目标的层层分解，落实到岗位和个人，不断推动个人和组织的进步，达成组织的持续发展，这是“推后”。
Ｈ公司的高层领导班子中，明显缺乏推动型人才，在组织转型过程中，特别是由生产销售型转向生产经营型时，必须要有强有力的推动型领导。Ｈ公司的高层人员不单纯是能力不足，有的是动力不足。这就需要Ｈ公司从企业文化和价值观的角度进行有效激励，激发他们的责任感。
“夯实中间”，也有两重含义：其一，就是将中间这部分人的素质提升上去，通常采用培训、进修等手段把基础打实。年青人早挑重担，老年人晚几年退休，中年人把基础再夯实一下，这就为公司组建一个“老中青”结合的团队。
其二，在管理人员的结构中，中层管理人员是企业的中坚力量，目前Ｈ公司的情况不能满足企业发展需求，必须采用招聘、选拔、培训等手段，在数量和质量上满足企业要求。
现代人力资源管理理论认为，企业人力资源的结构和层次是影响企业战略实现的重要因素，合理、有效、符合企业发展需要的人员结构是Ｈ公司进行人力资源战略规划的前提。“拉前推后，夯实中间”的实质是对Ｈ公司现有人员结构、层次、年龄和责任的调整。
“完善体系”，就是通过对企业体系运行情况的分析，提出人力资源管理和开发的组织保障、需要的氛围／环境。由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源管理与开发体系”
现代管理学之父——彼得·德鲁克曾经说过：“战略决定组织，组织决定人事。”企业的战略是组织对“我是谁，我要干什么，我要到哪里去”的具体阐述。
“持续发展”是Ｈ公司管理改善对人力资源具体要求，通过制定人力资源规划、实施步骤和具体的工作计划，使人力资源战略和规划变的切实可行，具体包括招聘计划、培训计划、考核计划和薪资调整计划等等。