在一次电视节目中，华立集团董事长汪力成讲述了这样一个经历：
        华立集团2002年10月并购了飞利浦在美国的CDMA移动通讯部门。汪总对该部门的研发工作非常重视，先是每天打几次电话，后是每天发一份电子邮件，向美方主管询问工作进展。不料有一天，他收到了美方主管的辞职信。言下之意是，你要是信不过我，就另请高明友。汪总不得不和这位美方主管商量：如果一天一封信太频繁了，那么几天一封比较适合？

        汪总最后以文化差异来解释这种尴尬的处境。文化差异固然存在，但我们不妨问：如果遇到类似的情况，仅仅是美国人才会以辞职相威胁，或者负气出走吗？发生在中国企业中的同样的事例，可以说屡见不鲜。差异仅仅在于，中国人不会像老美那样"娇气"，受不了一丁点儿委屈。中国人更多采取的对策是，在私底下发发牢骚，然后消极、被动地把工作应付下去了事。

        汪总遇到的问题，可能说是一个全球性管理难题：用人，疑还是不疑？由于市场环境、人力资源的变动加剧，企业的竞争压力的增大，这一问题变得格外突出。

不疑是用人的前提

        中国社会有"疑人不用，用人不疑"古训，"用人不疑"也成了各种组织中人事管理的金科玉律，部门经理和执行者们也每每以这句话向上司提出要求。但是，一些企业家如重庆力帆集团的尹明善等则针锋相对地提出另一条原则：用人必疑！

有谁错了吗？都不错！

        所谓"用人不疑"，指的是对任用的下属要给予必要的信任，并合理地放权、授权。信任意味着授权者对被授权者在才能与忠诚上的正面评判，是情感性与姿态性的；授权则是管理权限的分割和权力资源的分配，是实质性的。这两种因素都非常重要。信任解决下属的动力问题，授权解决工作条件问题。

        在传统的人情社会中，信任的作用甚至更为重要，可以有效弥补权力资源和利益补偿的不足。"士为知已者死"，被授权者为回报上司对自己的信任、往往表现出极大的主动性，能够忍受权力资源的不足，甚至不惜动用私人资源"公事私办"。但是在现代商业社会，个人的行为动因从私人情感、人身依附转向经济理性和功利计算，人际关系从道义主导转向契约主导，在这种背景下，仅仅简单地给予信任是不够的，必须同时给下属配以相应的权力资源和管理手段。

        在当前的企业管理现实中，存在的问题主要是授权不合理、不充分。许多领导者没有真切地认识到，要让下属能够真正承担起责任，必须赋予相应的权力，掌握权力是履行责任的前提；权力也不单是一个头衔，必须有相应的事务决策权与人、财、物的处置权。有的领导喜欢事必躬亲，事无巨细都要求下属提前请示汇报，久而久之，必然导致下属不敢独立决断，甚至独立思考，形成依赖心理，有的领导动不动就越级指挥，甚至直接批评下发，使下属难以形成必要的权威，有的领导者在下属遇到困难或权力受到挑战时态度暧昧，甚至通过在下属间制造对立局面来"分而治之"。这样，下属有后顾之忧，不敢放手行使职权。

        这些问题的存在，给企业领导者提出警示："疑人不用"，如果你信不过某人，就再去找加紧人，如果找不到或者你根本不相信别人，就你自己做好了，但问题在于，你有这个精力和专业能力吗？一旦进行了授权，就应按"用人不疑"这一古训行事。

怀疑：现代管理的基本理念

        但是，为什么有越来越多的企业家发出"用人必疑"的呼声？它的合理性表现在哪里？在这里，"疑"的表现就是监督，就是控制。监督与控制的思想，在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。

        监督与控制针对两个方面，一是能力风险，下属可能无能力独立应付面临的困难，或者出现计划中未曾预料到的变化，所以领导者要适时介入，给予必要的提醒、帮助和调整；二是道德风险，下属可能出于对个人利益或本位主义考虑，做出有违企业整体利益、背叛授权者的行为--在缺乏监控的情况下，这种情况发生的比例很高。企业领导者通过各种管理制度和考核方式对下属进行约束，可以有效地减少这一风险，近两年来，国内一些知名厂商纷纷改变过去对各地分公司的管理模式，加强总部对分公司的财务与客户资源管理，将大部分优惠政策的最终决定权收回总部，有效地减少了驻外地经理人员对总部的钳制。

        为什么要对被授权的下发进行监督和控制？说到底，是因为被授权者没有能力对负责的工作承担全部责任，虽然有各种奖惩制度，但这对于企业来说常常无济于事。说得通俗一点，"即便你把他杀了，也挽回不了企业的巨大损失"，何况作为一个职务行为的人，他承担的责任是有限的。这与通过合同委托给其他公司有很大的不同，因为合同可以约定：如果不能履行责任、由对方承担全部损失。在整个社会职业伦理匮乏、人员流动日益频繁、法律追溯能有限的大环境下，老板们可能是损失太大了，上当上多了，所以才对"用人不疑"的道理感慨颇深。

授权双方应进行约定

        那么，"用人不疑"与"用人必疑"的区别在哪里？前者是指要在信任的基础上进行合理的放权、授权，后者指要进行必要的监督、控制，两者在不同的环节发挥作用。"不疑"是进行委托、授权的前提，但它不等于放任自流、放手不管，任何信任都是相对的、有条件的："必疑"是对放权的必要制约、控制，但它不等于不放权，更不等于事事制肘、越俎代庖。

        两者的结合点在哪里？首先要明确，任何用人都存在风险，"不疑"是为了让用人的效用最大化，"必疑"是为了避免大的损失--但不能也不应该以完全没有损失为目标，只有收益没有风险的事，恐怕从来就没有。其次，授权者和被授权者应该对权力进行合理的分析和约定，明确双方的权限、责任以及彼此介入的方式。

        回到本文开头的事例上来，汪力成先生显然有必要和美方主管商定适宜的工作汇报方式，在美方主管可以承担责任的范围内，确定其权力大小和受监控的强度，对美方主管来说，不只是要理解汪总关注该项业务心情，更应该习惯、接受现代企业的控制理念（科研人员也不能过于"骄气"，）因为这对企业有好处（防止企业大的损失），对他自己也有好处（避免出现他承担不了的责任，或者因缺乏必要的监督而走上歧途）。