在提倡"精简机构"、"减员增效"的时候，"因人设岗"几乎成了人力资源领域的禁忌。其实在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为"因人设岗"造成的，恰恰相反，是因为过多从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述。

东湖集团是湖北境内的一家较有影响的啤酒生产企业，下属已有五个生产厂。2003年底东湖集团又并购一家公司作为集团的分公司。在组织架构安排上，集团如果仍然套用原有分公司的设计方法，那人力成本将超出董事会要求的范围。为了实现精简组织结构的目标，现分公司管理部唐经理的职位设计与任命过程是个典型的案例。

唐经理原是东湖集团的人力资源高级主管，集团公司希望委派他任职分公司人力的事务，但是他有两点担心：一是新的职级和报酬比他现在职位多不了多少；二是分公司无论是从个人能力提升还是发展机会，都无法与集团总部相比。管理层在综合考虑唐的顾虑后，也对他的资质和能力作了全面分析后决定，将分公司的人力资源部、行政部、财务部合并为一，最后确定设为管理部，任命唐为管理部经理。通过综合平衡其职位权责及报酬体系，他也十分满意。用同样的方式，东湖集团针对分公司的"目标员工""量身定作"了多个职位，并且大部分是高层管理和核心技术岗位，这一下来，公司的人力资源成本大大低于同层次的其它分公司，并且，这样相对集中地管理各个岗位，工作流程更显得简捷高效。因此，东湖集团计划在两年之内在集团上下及其它分公司全部推行分公司这一机构、岗位设置模式。