编者按：

   如今有多少企业没有受过或正在受着绩效管理的折磨、煎熬？绩效之痛成为管理者心中最深的痛，管来管去为什么总是管不好？也许管理者们不该总在考核指标上下功夫，而应把目光放得高一点、远一点。

   在不少企业中，绩效管理不是一个系统而只是一种考核，是几张简单的绩效考核表，而战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件都被一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。

这里，我们的专家将与你分享绩效管理要做哪些工作、绩效过程如何沟通、绩效实施如何对症下药等方面的经验。

一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一盆水，怎么装进一个玻璃杯？同样，绩效管理的系统、流程、人、工具、结果，怎么装到一个筐里？

把绩效管理按顺序装进一个筐?
 

从时间管理到绩效管理

《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。故事的大意是这样的：一天，某著名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中有一盘大石块、一盘小石块、一盘大沙子、一盘小沙子、一盆水、一个大大的透明玻璃杯，当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢？”顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有的人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯里是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子……教授告诉学生们:“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只要你找准顺序。”于是,教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下。最后教授总结道：“表面上看，我们是执行一个不能完成的任务，但事实表明，按照刚才的顺序，我眼前的这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对，任务都不能完成。

比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这个空隙无法被填充，因为你已经把能够填充的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费，同样的道理，如果先装小石头，那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时间管理上，应该按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，我们的工作才能不断保持较高的效率。”

由此，我不禁想到了绩效管理，就像教授手中的那个透明玻璃杯一样，绩效管理就像一个筐，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？

绩效管理是怎样的一个筐

在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐？这个问题可以从筐子的构造来回答。

筐子的高度——企业的战略目标

筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。

一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统，同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。

筐子的广度——企业对绩效管理作用的描述

光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度，广度的问题就是绩效管理作用问题。要使筐子的容量足够大，企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。而是应该着眼于企业的战略，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现、经营绩效的提升、绩效文化的创建、经理和员工之间绩效合作伙伴关系的构建等等。在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。

筐子的底——基础管理

筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量？

决定筐子底部是否足够结实是企业的基础管理，而基础管理又集中表现在企业对职位的管理。职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定得是否清楚、是否详细、是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。

通常，企业都在做这项工作，但大多比较粗糙，职位的内容不够详细，工作的标准不够明确，如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理，显然是不够用的。企业必须在实施之前进行职位分析工作，重新定义员工的工作内容，进一步明确员工的职位说明书，更加清楚详细地界定员工的职位，使工作流程更加顺畅，工作标准更加精确。

筐子的材料——全体员工

材料是决定筐子的根本，筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。

那么，决定筐子的材料是什么呢？员工，所有的员工，包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工，只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起，绩效管理的筐子才能成型，筐子的质量才够强。

也就是说，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相关的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。

筐里装些什么东西

在绩效管理这个筐子里，我们要装的东西大概有几种，一是绩效管理系统，二是绩效管理流程，三是绩效管理的人，四是相关的方法和工具，五是绩效考核结果的使用。这里，绩效管理系统就像教授手中的最大的石块，绩效管理的流程就像小一点的石块，绩效管理的人就像大沙子，相关的方法和工具就像小沙子，绩效考核结果的使用就像水，企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。

按照什么顺序装

显然，我们应该依照“要事第一”的原则，按照教授教给我们的方法，根据这些东西的重要程度和逻辑顺序依次把它们装进筐子。具体操作顺序如下：

——装入绩效管理系统

为什么先放入绩效管理系统？这与绩效管理的特点有关，绩效管理本身就是一个完善的管理系统，绝对不是只有绩效考核一个环节。装入绩效管理系统实际上就是从系统的观点出发来运作绩效管理，整体上改善企业、经理和员工的绩效，使绩效管理与企业战略和谐统一。

在很多企业绩效管理的筐子里装的不是系统而是绩效考核，整个筐子里只是放了几张简单的绩效考核表，也正因为他们选择了绩效考核作为主要内容，筐子再也容纳不下其他的东西，战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件被企业一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。

绩效管理系统又包括四个子系统，分别是目标体系、制度保障体系、组织保证体系和绩效管理过程体系。

——装入绩效管理流程

决定了绩效管理的系统构架之后，再来确定绩效管理的流程，即：绩效计划，设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效收集与记录，建立业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。把这五个绩效管理流程装入筐子，使绩效管理系统丰富化和具体化。

——装入人

装入人就是把企业中各个层面的员工与相关的流程匹配起来，明确各级管理者绩效管理的责任，使流程被有效地执行，并在执行的过程中不断得到改善和提高。

——装入方法和工具

在绩效管理的过程中，都采用了哪些方法，使用了哪些工具？比如，设定目标的方法、绩效沟通的方法、绩效考核的方法、绩效反馈的方法，绩效考核工具、绩效反馈工具、建立绩效档案的工具、绩效满意度调查的工具等，这些方法必须一一列出并放入筐中，以保证管理者在绩效管理的过程中有具体的方法可以依循，有操作性强的工具可以使用。

——装入绩效考核结果的使用

最后，绩效考核结果的使用也应作为一项内容放入筐中，阶段性的绩效考核与员工激励、薪酬分配和培训发展等内容有效结合起来将更有利于绩效管理的开展，一方面检验前一阶段绩效管理实施的效果，一方面管理者兑现当初对员工的承诺，激励他们不断为提高自己的绩效而努力工作。

绩效管理就像一个筐，要装的东西很多，每个企业的选择不一样，但有一点是明确的，那就是你必须按照绩效管理系统的逻辑顺序依次放入，要事先做，使绩效管理这个筐发挥最大的作用。

主管认为绩效考核是给员工打分，员工认为是跟他们作对，结果是主管纸上谈兵，员工恐惧不安

绩效沟通先后要下四步棋

□ 高强

只有打分没有沟通

在笔者走访的一些企业中，发现这些企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。因此，企业的绩效考核运行就成了这个样子：主管下达目标，员工接受目标，平时主管和员工各干各的，到考核时主管打打分交人力资源部，考核就万事大吉了。

这是一个较普遍的现象。许多人认为考核是绩效管理的核心，绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下级间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够真诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。

为什么缺乏绩效沟通？主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧，很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。

四阶段绩效沟通法

要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。

绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

——目标制定沟通

沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通。

沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。

沟通内容：绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持。

目标本身：在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。这样员工对自身目标就有一个全面的了解，不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。

绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。

目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴地完成任务。

通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会对完成目标充满信心、斗志昂扬地投入工作。

——绩效实施沟通

沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。

沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。

沟通内容：员工关键节点沟通、员工问题沟通和目标实现手段沟通。

员工关键节点沟通：在关键环节，主管需要适时地监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。

员工问题沟通：当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。

目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。

——绩效反馈沟通

沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。

沟通内容：本次评估结果说明、员工完成/未完成目标原因分析、下一阶段目标交流。

本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。

员工完成/未完成目标原因分析：对于未完成目标，需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会；如果是员工自身态度问题，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。

对于完成目标：也要进行分析员工是如何完成目标的，是个人努力所致还是外部环境有利？如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴，可不可以推而广之等。

下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的是谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。

沟通方式：“三明治”对话。为了让沟通顺利进行，采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要采取“三明治”沟通法：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。

——绩效改进沟通

沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等。

沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。

沟通内容：侧重员工的绩效改进情况。

员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性地提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。

绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通，这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。

四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定得好，执行得好，改进得好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。

对于集团公司来说，最为重要的问题是母子公司之间的责、权、利的划分和子公司的绩效管理

给小型民企集团绩效考核“三板斧”

□ 北京新华信管理顾问有限公司 周鹏程

在这里，也许许多朋友都认为我把题目弄错了，因为“小型”似乎正是“集团”的对立面，企业既然称为“集团”，就应该是个超大型，至少也是一个大型企业，何况本文所论述的这家企业集团确乎下属十余家子公司，正式员工近千人，资产规模几亿，年利润几千万，按企业规模和资金来讲，怎么说也不小。那为什么要取这样一个名字，所谓的“小型民营企业集团”的绩效考核又有什么特征？且听下文一一道来。

星天集团在中国是一家很普通且典型的民营企业，自上世纪80年代中期创办以来，抓住了多次国家政策机遇，得到了一次次发展，从刚开始的区区几千元资产做到几个亿。不过就和大多数中国其它企业一样，星天集团的辉煌远未达到可在国内经济中叱咤风云、执一牛耳的地步，企业仅仅在当地（A市）还较有声名，下属的十余家子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，受制于地域和市场需求，并无太大上升空间。2000年初公司为求得更大的发展，将集团总部迁至一沿海开放城市（B市），并进入科技含量较高的通讯行业，但由于技术壁垒、管理模式等原因，经营一直不甚顺利。

2004年，对于星天集团的管理层来说，企业的主要危机并不来自资金，而是缺乏方向，企业发展前景不明在集团管理层中普遍造成了彷徨、犹疑、等待的心态。一方面，由于集团多位副总裁均在B市，造成人浮于事，责权利不明确；另一方面，集团对子公司的业绩考核也发生了巨大问题，过高的经营业绩指标导致子公司总经理没有人能真正完成所定指标，最后只能通过年终发放红包的方式对管理层绩效做一肯定，集团对子公司业绩考核的激励性和约束性全部缺失。

经过将近一年的权衡，星天集团终于决定借助咨询公司对企业发展重新做一清晰的梳理，目标很明确——“母子公司责权利划分和子公司绩效管理”。

写在前面：何谓集团

前面已经说到，星天集团下属多个子公司均属于简单生产、贸易、物流等行业，新进入的通讯行业由于技术问题，也一直滞留在较低端的产品上面。当顾问进入星天集团后，马上对星天集团的集团属性提出了质疑，顾问们认为星天集团的集团性质除了满足“多个企业法人的联合体”和“资金统一调配”这两个条件之外，既没有多层次的组织架构（集团层面除了多位高管和集团财务部之外，所有部门缺失，集团人力资源部仅有一人，同时还兼任子公司某一职务），也不是一个经济联合体，各个子公司之间业务关联极少，基本没有形成优势互补和规模经济效益，可以说，星天集团仅仅在法律和财务意义上是一家集团。经过与星天集团管理层的沟通，双方一致同意将公司现阶段定位为“集团化发展的初级阶段”。这一点就是我之所以将星天集团此类企业称做“小型企业集团”的由来，这一定位对我们后续的薪酬和绩效方案造成了非常大的影响。后来我们听说，星天集团的“集团属性”确实是当地省政府建设“一百家集团”政绩工程的产物。

第一板斧：“精简”

确认星天集团发展阶段之后，顾问就碰到了一个问题，如何为集团多位总裁级高级管理人员做出新的定位。首先自然要“精简”，但关键在于精简到“几个人”，精简“谁”。顾问们根据星天集团“集团化初级阶段”的定位，向公司建议集团总裁班子保留3－4人就够了，其它副总裁进行调整，或任集团总监、或任子公司总经理等。经过与集团总裁和多位副总裁充分沟通，公司最终确认目前仅保留两位副总裁，一位主责新项目开发工作，另一位主责现有业务经营。得到调整的副总裁中，其中一位原为挂职，此次完全退出；第二位一直在子公司任总经理，我们让这位副总裁自己在副总裁和子公司总经理之间进行选择，这位副总裁评估了个人优劣势之后，选择了留任子公司总经理；第三位原任财务副总裁，调整职位后成为财务总监，这主要是考虑到集团现阶段财务管理工作尚处于初级阶段，尚无投融资等重大的资本运作职能，所以目前设立财务副总裁为时过早，先予空缺；第四位副总裁一直兼任集团党委书记，工作调整之后，也自愿退出了总裁班子。至此，星天集团七人组的总裁班子，变成了三人，集团“多头管理”现象得到了妥善解决。调整过程中，集团总裁的执行力和其他高管的大局观令人颇为敬佩。

第二板斧：“规范”还是“实用”

集团总部架构调整完毕后，项目组下一步工作就是要为下属子公司设计实用的绩效考核体系，一开始项目组采取的是较为流行的平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）考核体系，然而方案提出后，遭到了集团总裁的质疑，总裁就子公司绩效考核体系向顾问提出了三点要求：第一，要简单；第二，要透明；第三，激励性要强。项目组经过详细讨论，认为第二、三点要求问题不大，难的是第一条“简单”——什么样的绩效考核对于星天集团总部高管和子公司总经理来说是简单的；在不损害考核效果基础上，绩效考核能简单到什么程度？

项目组经过反复争论之后，得出一个折衷的过渡性方案。这个方案将集团总部对于子公司的考核分为两大部分，第一部分是月度绩效考核，与总经理月度薪酬相关，指标完全量化，仅仅涉及销售额、利润和回款率三个指标；其它所有定量和定性指标（包括客户、市场、研发，以及人力资源管理等指标）均作为集团高管对子公司定期和不定期监察的依据，年终统一考核。

考虑子公司总经理月度薪酬的构成时，项目组颇费思量，依照高管年薪通常的实施方式，大部分绩效薪酬都应于年终统一发放，每月主要为固定薪酬和补贴，这种薪酬发放方案与高管所拥有的责权利对等，在许多企业应用效果很好。然而，星天集团的情况似乎有些特殊：第一，子公司总经理薪酬相对较低；第二，基于总经理的工作性质，绩效薪酬至少需要占总薪酬40%以上。这样一来，如果我们一定要将全部或大部分绩效薪酬挪至年终发放，子公司总经理每个月实际所得薪酬肯定比过去要低，总经理的经营积极性和对方案的支持力度也必然随之下降，更勿论我们一直追求的方案强激励性和可实施性了。最终，项目组考虑到集团下属子公司的生产经营相当稳定，受季节性影响较少，而且所有子公司总经理都是跟随企业多年的老臣，认为现阶段可以考虑对绩效薪酬方案实行过渡性处理，原来的绩效年薪折算到月按业绩完成比例发放，只有一次性奖金、提成奖金和企业效益奖金年终发放，同时对每月绩效薪酬作封顶处理，最高为100%绩效薪酬，超额部分年终统一结算。我们看一下星天集团子公司总经理的绩效年薪是如何折算至月的。

这份以“实用”为导向的方案一经提出，立即得到了集团高管认同，当然顾问同时向他们顺利灌输了延期兑付的观念，在星天集团高管薪酬激励中添加了约束要素，为星天集团下一步可能要实施的长期激励计划埋下了一颗种子。我们同时也提醒公司，一旦集团新介入的业务不太稳定，或者有新的职业经理人介入，薪酬方案也要随之进行调整；或者在高管薪酬水平有了实质性提高之后，现阶段采用的折算到月的绩效薪酬方案也要逐步向真正的绩效年薪转化。

第三板斧：砍不砍“水分”

为星天集团子公司总经理设计绩效考核方案时，碰到了一个比较大的问题，就是集团给部分子公司总经理所定的经营业绩目标有水分，这样一来，根据子公司经营目标所定的绩效考核方案就有了不公平因素。通常情况下，解决这类问题的方式自然是与集团沟通，对于经营业绩目标做出相应调整，给一个更为准确的数字，但这种方式被集团否定了。集团认为，虽然大家都知道今年业绩目标制定的不太合理，但经营业绩目标作为企业战略目标的体现，贸然改动会引起其它许多问题。因此，集团要求顾问所出的方案要在不变动业绩经营目标情况下，依旧对该子公司总经理存在强激励。

经过与客户多次探讨，项目组将现有的经营业绩目标拆成两个部分，前一部分是比较客观的指标，剩下的作为附加指标。考核时按总体指标考核，但子公司总经理一旦完成前一部分指标，公司一次性补足其90%的绩效年薪。这样一来，虽然子公司总经理完成后一部分业绩的激励性不足，而且得到提成奖金的标准依旧很高，但因为当子公司总经理完成前一部分指标时，事实上可以拿到绝大部分年薪，大大缓解了经营业绩指标不科学的因素。我们可以具体看一下示意方案。

当然，我们并不是倡导企业经营业绩目标中包含水分，这不仅对科学的薪酬设计方案造成影响，同时也影响经营者的积极性。我们只是针对目前国内确实存在的一种现象——企业经营业绩目标存在水分的情况屡见不鲜，在这种情况下，如何既保持企业总体经营战略目标，同时又减少目标水分对企业高管薪酬的影响，这个问题确实需要大家进一步探讨。

至此，为星天集团所设计的组织架构和子公司业绩评价体系主体方案完成，这是一份很个性化的方案，与跨国公司或者大型企业集团相比，这份方案既不专业，也说不上规范，然而谁能否认在中国存在着许多像星天集团这样的企业，虽然名义上已经集团化，然而事实上企业的内部管理依旧处于初级阶段，现有生产和经营模式极具特色化，强行推行各种所谓的国际化先进管理制度于企业发展基本无所助益。我们认为，企业就像人的成长，有其特定的不可违抗的客观发展规律，而有些发展阶段确实是无法逾越的，我们必须根据企业真正的发展状态，为客户提供面对现实的操作性方案。