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日期:2004-09-08 22 |
作者: |
来源:《上海人才市场报》） |
管理上有一句名言：人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从根本上影响着员工的行为指向。但是，在企业实践中，这种指向往往模糊不清，甚至根本没有，更不用说体现公司战略及文化的要求。因此，如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效连接，是薪酬设计要解决的问题。
“发钱的依据比发钱的多少更重要”也说明了这一点。一位客户对此深有感触：“过去公司给员工发了那么多钱，员工也就干这么多活，表面上是挂钩的，可实际却是模模糊糊的。”重新梳理和设计薪酬体系后，发钱的依据清晰了，员工明确了努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响。现在那位客户所在的公司还是发原来那么些钱，但员工的产出水平得到了明显提高。可见，设计一个有效的薪酬制度过程。就是不断明确为什么发工资和奖金的过程，而这里的“为什么”当然要指向公司的战略目标，体现企业文化的要求。
薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案，更应将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目标和核心理念将得不到贯彻。比如有家科技型企业希望通过新产品开发形成新的增长点，但薪酬体系基本上还是沿用原来的，尽管销售新产品的佣金比例比老产品高，但新产品销售人员即使再努力往往也不如老产品销售人员拿的佣金高，而且工资及其他奖励、费用政策方面彼此也没有什么区别。因此，最终结果是大家都不愿去销售新产品，新产品总是长不大。如果这家公司真正下功夫去研究薪酬体系的设计和运作，使薪酬体系与企业战略和文化紧密结合，那么，企业战略还是能得以体现的。
薪酬体系不是存在于真空中的，它本身就是公司战略与文化的组成部分。
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