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日期:2004-12-24 11 |
作者:阎晓珍 |
来源:人力资源开发管理网 |
摩托罗拉大学校长 阎晓珍 博士
下面来看看人才开发的目的和意义。大家可以看，这里面提到的公司很多。我不一一给 你念了，大家都看得清楚是什么意思，都非常清晰易懂，但我想强调的一个就是说你做人力资源或开发它一定要使得员工增强在业务上得满足感。如果你的培训，你的开发体系和最后做出来的工作没有使得这些员工得到满足感，那你的人才是留不住的。那你的这20％得人才都留不住，所以这里要强调的是你如何做一套有效的培训和开发体系，能够使得这些员工有满足感，为公司创造最大价值。也就是return the max value。就是你的投入对公司的回报。然后你要让公司老总知道你会给公司带来value，要是带不来value，公司是不会再给你加钱，不会invails去做你的工作，所以在这一点上才是真正体现人力资源开发的意义。这里面就贯穿了一个理念，一个成功的企业是一个不断学习的企业，象摩托罗拉这个公司之所以能够留得住人才，就是因为他有一个完整的体系，那摩托罗拉大学就是这个体系的体现者。公司的人才流失量只占3％。很多高层，象这20％的人被外面公司挖走得不多，基本上流失得很少。在一流得公司中要留得住人才，培训起了很重要得作用。培训产生得效益，就是我刚才提到得那一点，在98年之前，没有一家机构能够证明培训有直接的效益。在99年，美国有一个很大的training evaluement机构叫ASTD，证明人力资源管理与企业竞争优势有很大的关系。我们先看企业竞争优势，我们可以看到这三个方面，我们可以看到产品的成本作用，还可以看到产品优异的策略。它实现的途径到底是什么呢？人力资源管理基本上是这么几套：录用前，录用中，录用后，接下来呢是外部的影响因素：横向来看，它的作用影响，一个是员工得组织优势，通过图，可以很清楚得来看它得关系和实现途径是怎么来做的。比如说我从员工这一块，从上面来看，它的直接影响有，比方说在录用后有智能、机遇和态度 。尤其是态度上，attitude上它会有一个直接的影响，因为你在做training development的时候，人员的attitude是可以被培训和培养出来的。如果这个人的技能再好，但是他的attitude不好，那会花很大得时间和精力来进行培训；再来看它的见解影响，看他们之间得关系到底是什么。这些都会引发你将来做一个research 的 topic，拿一个企业抽出来一个案例，或者说一块，一个function来研究他们之间的直接影响和间接影响到底是什么。但是从这里面我们来看，组织上对他们的影响到底是什么呢？比方说再录用前，录用后，他的业绩上或者performance上到底要成为什么，他对公司得遵纪守法方面、公司形象方面到底什么程度，这都是培训部门来做的。他们怎么做呢？他们是怎么知道得呢？它一定要和企业得战略结合到一起，这样它才能在组织的影响之下把它的个人智能，态度显示出来，看它做的和组织上要求得是不是一样。也就是说，这是company，这是个人，那么怎么达到企业的竞争优势。那你的整个人的素质和人才的提升，怎么才能达到你的企业的最终竞争，也就是说生产出来在市场上很有竞争力的产品。说到底就是人是主要的，也就是人才的培养和开发是最主要的。它是通过这个图来体现从招聘之前到招聘之后这个过程当中的直接影响是怎么做的。所以呢，如果你是作为学生，将来要寻找课题的话，这个还是很有意思的，能够有很多的研究课题来讲。那斯坦福大学的教授界那芮曾经做过一个企业竞争优势的。。因素，大家可以看，培训因素是第九个因素来谈的。所以呢，他这个位置还是提升地很高的，这是作为一个研究的结论来给大家看一下。你们了解一下就行了，好下面来看一下人力资源的结构模式，大家可以看，用人力资源的管理理念，我们叫人力资源的结构模式。在这里面我们比较熟悉的比方说人力资源的学习系统，比如说人际关系，比如说……compensation,然后呢，是人力招聘，然后是绩效系统，然后是计划，然后是组织的工作岗位设计，然后再看上面右边的三块，一个叫training development,第二个叫occupation development,第三个是career development,在人力资源的结构当中3d就是我们培训中主要的，是人力资源的开发。这三d是我们要讲的重点。这3d在企业中的设置，企业与企业之间是不一样的，在世界500强的大公司里面，他们基本上做的是培训的TD和CD,放在一块的比较多。OD呢，是放在人力资源管理这一块。所以有时候你去大企业一问，他的结构。他可能说我的TD和CD在一起，而我的OD和人力资源部在一块儿了，培训的TD和CD是分开的。有的呢，全部都放在一起了。所以，企业和企业的要求不一样，这是与他的人员培养的战略结合在一起的。要看企业的规划和人才培养的战略是放在一个什么样的地位上，它的结构设置上会有不同。也就是这三个放在一起，是最好了。摩托罗拉公司呢，是这样的。TD和CD放在一起是放在摩托罗拉大学的。OD一半在人力资源部，一半在摩托罗拉大学，这个confuse有人不太明白，也就是说培训和开发大家一定是很明白的，摩托罗拉大学就是做这个的。但是对于职业生涯开发这一块，他一定是要和各个部门的组织发展相协调的，所以他必须要和OD有overlap,所以他有一般的OD在摩托罗拉大学，另一半因为公司要通过OD来定他的战略发展方向，所以另一半他要放在人力资源库。在最近2004ASTD有了一个新的研究结果，他是在最基础的里面有三块，一个personal，一个basement，一个是personal，表现出来的confidence value，企业要求人员的能力的build up，要达到这么多这么多，就是building ……，等等等等，所有这些素质员工都要求具备，作为培训部，作为摩托罗拉大学，我要适合公司的战略发展要求，培养这样的人才的话，我需要什么样的培训过程，来适合他们，来适合这些人，来学习使得他们提升，business management…….然后呢，你的focus在中间这一块，也就是说？management。这两个相加你才能得到后面的success。你的公司的成功就是在这上面，上面什么呢？包括你的learning，stratigies，这三个围绕着business partner，那这边是你的?perfessional。所以一个企业当中，他对人才的要求，已经细到这种程度。现在他已经不叫training development了，已经提升到workplace learning，performance confidences。所以在这一点上，我想，有机会的话，大家可以查一下ASTD的网站，上面会有这些新信息，在每一个里面都有详细的解释，在这每一个当中，他的能力要求是什么，你应该如何去做，在公司里面比如说，communication proactively，在我们的现实中也遇到很多很多的这样的问题，很多高才生，学完了，毕业了到公司里，因为他以前没有这种经验嘛，他碰到这种communication的skill是不足的，那表现在哪里呢，首先是email，他不知道什么样的时间该发什么样的，也不想我发给谁，以及到底是一个什么样的程序，对这个不是特别了解，在培训中我们都会给他讲，讲完了之后，当他在做的时候，可能又忘记了。他没有这个sense，没有这个business sense，有的人说我学得特别好，我拿了多少多少个学位，到了公司，你再怎么好，如果你没有这个sense，你连communication都做不好，就总不能让你的team不能跟你合作得很好，总是造成一个misunderstanding，总是效率很低，那你就不适合这个工作，不适合这个岗位。专门有这个人做分析的时候，考验你之后就会给你换，如果没有人做这个工作，那么这个企业就乱了，就不是right people做right job。那对企业也一定产生不出好的效果。
接下来，讲人力资源开发的定义，定义从英文翻译成中文，是说，利用培训与职业发展的有机结合来提高个人和团体组织的高效率。所以，很多人，尤其在咱们中国很多大企业中很多人没有做到这点。基本上就没有这个机构， 他也做培训，只是说来满足现在知识的需要。其他的都考虑得很不全，所以你别说这个机构没有建立起来，就别说他总是有机结合了。开发的范畴，包括你要选择合适的岗位，来调整、综合、提升，这一点有时候你看起来挺简单的，你讲的也没有什么东西哈，可是你真正做的时候，你就会体会到他的真正的用处，和他细节上的不同。
培训和教育的比较，就很快地过一下，因为大家都比较了解，你们现在都属于教育的范畴之内，大家都在做一个长期行为的改变，在拿学位。到了培训，他不同，他是一种综合技能的提升，短期行为，公司也觉得，尤其是公司是一直在learn，在找一种result，在找一种结果。学习与培训的比较，在英文上，一个是learning，一个是training，这个是差了很多的。Training还是一个，大家坐在这个地方，我们在给大家进行一种必须的，公司在进行的一种改变的，短期行为的你的技能，短期行为，短期时间内赶快提高起来；learning是知识技能的行为的变化，如果成为每一个员工的自觉行为的话，真正上说才是learning这个层次，为什么说教workplace learning？他已经从training上升到了一个高度，又提升到了一个层次上了。所以当时在给北大和南开的MBA的学生在做master degree的时候，还是停留在TD这个层次上，现在已经提升到了learning的高度，所以大家一定要有这个意识。知道他们的区分就行了。
下面我们再来看一下人力资源开发的基本要素。其实在目前的企业当中，基本上用的是培训和开发，像比方说海尔大学，他目前要做的也主要是在培训这一块，他们是在跟摩托罗拉大学之后才办的这样一个大学，然后设施等各方面都非常地好，而且他的校园也非常地漂亮，但是真正做人力开发的人的素质还是有一定距离的，而且，他还只做到培训和开发这一块，还没有真正做到位。但是已经相当不错了。还有像平安大学，国内的一些大的企业做的一些大学，已经在这方面已经逐步赶上来了。但是他忘记了OD，忘记了CD，而OD这一块，由于受体制的影响，因为有组织部啊，有人员的派遣和提升啊，等等，国内有一些方面的牵扯，在短期内还比较难实现。在那个环里，我们体验到在一个公司里，实际上它的培训策略的制定和培训程序的事实是通过这样的流程实现的。它的竖的一块叫做计划过程，横的那块是执行过程。基本上在企业培训中，包括摩托罗拉大学，都是这样做的。首先是计划部门必须从公司战略的高度理解并把任务计划细分到各个部门，然后制定出与公司战略相吻合并且能把整个公司的战略实施到位的培训策略。制定出策略以后首先要接受各个部门的反馈，看看他们是不是能接受这个战略，得到总经理、经理的签字之后才来能到执行过程。这里面涉及到长期计划，大家一般理解企业里的长期计划是多长？（简单讨论后）公司里所谓长期计划一般是一年。因为市场变化很快，不可能慢吞吞的，而且一年也和每年的财务年度计划是同步的。短期计划呢？一般是三个月，因为一年12个月，四个季度，正好三个月一个短期计划组成一年的长期计划。这个短期计划不是光开会浪费时间，而是一定要看一下这三个月的短期计划执行得怎么样，与长期计划吻不吻合，需要做哪些调整。同样，大家可以看到，员工的职业生涯规划也是三个月一个周期，每过三个月老板都要与员工谈一次话，就是大家要正式地坐下来分析一下，在三个月中个人有没有在规定的时间完成计划的事情，职业道路有没有走偏，需要做哪些调整，非常有系统。所以我们现在讲的有效培训体系是指在有效提高绩效的基础上的。有的国有大型企业在做了培训以后搞不清楚自己的培训是否有效。只有对合适的人在合适的时间给予合适的培训才叫做有效培训。而不是找个大学老师讲完了，学员听完了，钱花完了，就是培训完了。这里的培训强调的是能给企业带来经济效益的有效培训，是用dollar来衡量的。所以当总经理问你，批给你的一百万搞培训，你都培训了哪些人，给企业带来哪些好处时，你一定要用数字来说明，而不是只有描述性的说明，否则的话你可能要被fire掉。有效培训体系的建立从需求分析开始，到教学设计，到开发实施，是一个很简单的流程环。但是你在做需求分析的时候，一定要与整个企业组织的战略和个人的绩效挂钩，否则需求分析是不准确的。因为如果你发现你要解决的问题是体制或者管理上的问题，而不是培训可以解决的问题时，你就要跟CEO汇报协商。那么培训评估的目的与方式呢，我们一般有四级评估，一级评估比较简单，就是在培训完了之后即时的对员工意见反馈的收集。我们有一个表格，一共25个问题，都是很直观地问对培训的看法，对培训老师的感觉等等，表格填完以后就可以输入计算机scan，从而得到各种数据。二级评估是培训完之后对员工进行测试。三级评估是看在培训完之后的三个月时间里有否把培训的东西用于工作中。四级评估是统计培训对企业的业务成长到底有多大影响。这一部分比较复杂，跟三级评估结合起来，也是在三个月后，通过对培训前后的比较得出数据。当然实际操作中需要财务部门的支持，不是说起来这样简单。在世界500强的企业中，不管生产什么产品，基本的生产流程都是设计、开发、生产、销售和服务。做人力资源开发的就是supporting，在每一个环节上都少不了这个，当然要涉及到你的OD 和CD。具体的模式是一个通用的模式，就是一个事业部的形式，在每一个业务部门都有一个HR的角色，这样做的好处是他可以和业务部建立很好的合作关系，从而知道业务部门到底在做什么，最需要哪种培训。这种模式在500强的企业中用得很普遍，摩托罗拉曾经也用过这个模式，后来根据市场的变化作了一些调整。就是把这些职能集中起来，在每一个部门没有专门的HR，但在业务部门也有一个人专门负责收集汇报相关的信息。这里要注意的是，HR面对的服务对象不但是自己的内部员工，而且真正做得好的企业都是把服务延伸得到最终服务对象，即客户。摩托罗拉现在就是这样做的，现在所谓的电信四大运营商都在我们那边做培训，四大的总裁现在也在摩托罗拉大学上学，显然，这些老总们会给摩托罗拉带来业务上的合作。总的来说，培训的流程是，首先确定问题。找准问题所在，在资源有限、精力有限的前提下，就要聚焦问题所在。然后是初定培训计划，个人发展计划，最后完成这些计划。这些做完了，拿到业务部门问人家同不同意。听起来这些都很简单，到真正做的时候你一定要挠头。最最关键的一点，刚开始的需求分析找不准，这一点做不好，后面的就一错再错。你一定要找准gap所在，知道shuld be 在那儿，听起来很简单，国内用的也比较多，不就是找差距么？但是找出差距之后要给人家提建议，不能只有问题没有解决问题的方案。后面的所有步骤都取决于这一步的成败。在整个过程中，教学设计是一个很头疼的问题。所谓教学设计就是要对培训整个的过程要设计一个training materials ,这就相当于我们的一个教科书，这个教科书要分为两类，一类是学生用书，一类是教学用书。教学用书设计出来之后一定要比学生用书深一些。教学设计教给你如何去整合资源，比如说要对一个没学过office软件的人进行培训，如果我对office不熟悉，如何写培训教材，教学设计可以提供一套方法。关于评估，要特别强调一点，除了上面提到的四级评估之外，还要有第三方的审计机构评估。世界500强的公司都是要有国际化大审计公司对你的培训进行评估的。如果你能得到一个excellent，那么就可以免去两年的例行评估。如果没有，每年都要审。这个审就是按照前面提到的看你是不是按照培训流程去做的，流程的每一部是不是跟公司战略吻合。因为时间关系，这里不细讲。下面的教学设计系统模型是今天的核心部分，前面的铺垫都是为这个准备的。当然今天只是讲座，只是介绍性的，不可能把整个设计模型讲透。教学系统设计是从instructional system design翻译过来的，我们在99年推广这个系统的时候，这个系统在美国只有10年的历史，但教育部的官员和各大学的校长们都不理解什么叫ISD，实际上在美国拿这个学位的人比同等专业毕业的学生多拿两万美金，这是真的。我们教育技术系可以把这个东西引进来，扩展一下。这套系统很复杂，我只是提一下，引起你们的兴趣，你们可以自己去进一步研究。说起来这些东西摸不着，看不透，当年在光华给他们讲的时候，一开始他们也是很迷惑，不知道是什么，但是一堂一堂课下来他们就非常喜欢接受这门课。大家可能没有在企业干过，不熟悉企业的运作模式，所以也会有一些空的感觉。这些东西还是属于用的东西。总的来说，前面我讲的所有东西都在这个模型里面，从需求分析到教学设计、教学发展，到教学实施评估，再到最后的教学报告及归档。
我们还要知道，做的这些所有的东西一定要有一个database来储存这所有的东西。时间关系，这些细节不能细讲了。
最后我来和大家分享一下摩托罗拉大学的培训实践。首先要看它的企业文化,摩托罗拉大学的企业文化包括让顾客满意的企业基本目标、以尊重个人，以礼待人为核心的企业处事信念、达到同业之冠的进取精神以及提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境。摩托罗拉大学的历史是这样的，70年代面临挑战做出了建立摩托罗拉大学的超前决策，继而走过80年代的过渡、90年代的全球化与整合以及21世纪走向战略合作的历程。目前为止，形成了领导人才培养和六西格码认证项目为主的两大核心项目。应该说摩托罗拉是一个更新与变革的公司，摩托罗拉大学就是此增长的主要推动力，无论昨天，今天还是未来。谢谢大家！
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