马克思主义的观点认为，组织协调管理是人类的一般活动，其目的是协调人们在生产过程中的关系，是大限度地发展社会生产力。因此，企业组织发展和职业发展对于开发人力资源，发展社会主义市场经济具有重要作用，本文拟就此作扼要论述。

    一、关于组织发展

    最初人们仅仅是把组织发展看成是“改善组织中的因素”。后来有些学者把它定义为“组织发展就是通用行为科学的知识进行有计划、全局性的自上而下的努力，目的在于通过对组织内各种流程有计划的干预，以增进组织的有效性并使之健康地发展。而根据威廉.罗斯韦尔的观点，组织发展就是研究组织如何适应外界环境不断的变化，从组织结构等方面进行有计划有系统的调整和改革，以达到组织或企业的最佳化和高效化。或者说，组织发展就是通过运用行为科学的概念、理论和方法，对组织结构进行有计划、有系统的研究，以对构成组织的三个基本要素（结构、技术、人）进行系统的变革，使之适应新形势的需要，以增强组织的经营效果。组织发展一般具有如下五个特点：（1）组织发展是有计划的变革，这就要求对组织进行系统的判断，然后充分考虑组织所能支配的各项资源，并制定改进的方案；（2）组织发展涉及到整个系统，而不是对现在组织的零星补充，它是对组织进行通盘的调整；（3）组织发展是自上而下的，任何变革都会遇到阻力，组织发展也不例外。因此，只有得到高层充分支持和参与，组织发展才能顺利地进行下去；（4）着眼于提升组织绩效，组织发展就是要调整组织内部不适合外部变化的部分，使组织能够更健康地发展下去；（5）运用行为科学的方法来调整组织流程。

    社会存在决定社会意识，社会环境影响人的行为取向，同样，组织需要不断地进行变革以适应组织及其外部环境的发展变化。关于组织发展的过程，行为学家和心理学家曾经提出过很多模式，如勒温的组织发展三步骤法，即解冻、改变、再冻结。他指出这个过程就是一个由准备改变到实地变革的过程。麻省理工学院施恩（E.H.Schein）博士则提出了发展的六个步骤，即：洞察内外环境变化——>引进有关资料研究变革——〉采取行动实行变革——〉防止副作用、稳定变革措施——〉输出变革成果（产品及服务）——〉洞察内外环境变化的循环过程。在当前我国企业改革和整顿的过程中，从组织的角度考察，至关重要的问题是组织开发，我认为，企业的组织开发大致都可以按照这样一个过程来进行，即：1、组织的高层管理人员意识到组织中存在阻碍组织发展的问题并开始对组织发展充满兴趣；2、管理层邀请外部的咨询人员进入组织；3、在外部咨询人员对组织进行了粗略的调查后，双方将围绕咨询项目所要达成的目标进行广泛的磋商，并签定协议；4、咨询人员，会同组织内部的人员，通过分析、判断，外部咨询人员将提出明确的组织发展目标；6、在对未来目标充分沟通的基础上，咨询人员将提出初步的行动方案，并在咨询人员直接推动下，组织尝试使用方案；7、搜集反馈信息，了解组织对该方案的认同，以此调整未来的行动计划；8、制订后续计划，并具体实施。

    企业进行组织发展的根本目的都是为增强企业适应外界环境变化的能力，提升企业的竞争力。但是，由于组织发展的涉及面广，而且往往会引发企业的重大变革，因而任何变革无一不是在动力与阻力的对立冲突中产生，并在这两种力量的此消彼长中前进的。关于这一点，人们从我国20年来经济体制改革的实践中看得非常明显。我认为，变革的动力或阻力，实际上反映了人们对变革的两种不同态度及其方向相反的作用力量。对于一项变革是赞成还反对，是支持还是阻挠，这不仅与变革的方向和内容有关，也取决于变革的广度和深度。而这两力量的强弱对比，则从根本上决定了变革的进程。因此，如果处理不好两者的关系，本着美好愿望的组织发展，结果往往会不尽如人意。因此，中央提出要正确处理改革、发展、稳定这三者的关系，改革的力度应与人们的心理受能力和适应，这是完全正确的。

    二、关于职业发展

    职业发展集中将个体的职业计划和组织的职业发展结合起来，以达到个体和组织的最佳匹配。约翰.P.科特从权力的角度，以时间为顺序，对领导者的生涯进行了简单的归纳；即，但凡成功的企业家究其事业的发展来看，也就是一个建立权力基础，保持这种权力和最后让出权力的过程。

    在领导生涯早期，大多数人在步入企业之初只有极少数权力源——只有一些相关技巧，仅此而已。因此，对于这些人来说，他们职业生涯初期的中心任务应该是建立必需的权力基础。科特将权力基础界定为：注意积累大量的相关信息，建立广泛的合作关系，全面发展个人技能，逐步控制重要资源，建立出色的个人履历，使自己在企业界里逐步上升，这样才能成为既有责任心又有工作成效的企业领导者。所有从事专业工作、管理工作和技术工作的人们每天所干的具体工作都可以促成他建立更多的权力基础，或者削弱他的权力基础。因此，为了获得更多的权力源一个人应该对日常工作的每一个机会倍加留心，不要漫不经心地白白浪费掉这些宝贵的权力源。我们要充分利用组织赋予的权力去为人民服务，为社会谋福利，而不是追求私利。简单地说，就是要利用各种关系、个人技能、个人掌握的信息和财源为企业办实事，同时也为自己留下一份良好的工作履历，进一步提高自己的工作能力，以适应更高层次管理职位的要求。

    进入生涯中期，那些在职业生涯初期打下了坚实的权力基础的领导者，中年正是他们发挥巨大影响的时候。此时，他们身居重要领导岗位，一举一动影响着许许多多的人。一个中年经理的职责通常包括：（1）长期职责——确定企业的部分或全部目标、发展方向和优先考虑事项，包括决定具体干哪一件或哪几件事，如何获取重要资源；（2）中期职责——对具体要办的事合理分配资源——实现长远目标；（3）短期职责——在具体办理过程中有效地利用人力、财力、物力资源，还要考虑企业的盈利。不难看出，职业生涯中期是每一个领导都十分重要的阶段。一方面他要继承年长者的领导经验，充分发挥自己的才干，承担更多的职责；另一方面，在领导传承机制中，他还负有一定的传递的责任，也就是他也要开始准备培养后继者了。同时，职业生涯中期的领导者还需要对现有的领导进行创新。

    到了领导生涯的晚期，领导者的主要职责是找一个继任者、然后把工作移交给年轻的一代。然而，许多人由于多年来大权在握，曾经叱咤风云，一时难将权力拱手相让，有些人更是不愿放弃权力，这样就给管理工作的连续性带来很大问题。其实，当一个人在某个公司工作了30年、40年、甚至50年后他常常把自己和公司看成是一个不可分割的整体，并把全部身心都交给了公司，由于这种自我和感情高度介入，一想到退休就像是遗弃自己的孩子，或者把自己身体的某部分交给别人去处置。就是说，这是无法令人想象的。另外，有些人不愿退休是因为工作是他们生活的全部内容，工作会给他们带来满足感。许多成功人士发现，他们的大部分时间和精力都投入到工作中了，事业成功只会促使他们付出更多的时间和精力，而这种付出又给他们带来更大的成功。如此循环往复，到了退休时，他们便给自己制造了一个大问题：退休后无事可干或者找不到有意义的事可做，这些人便把退休看成死亡，因此极不愿意退休。为了使继任者顺利上任，企业必须事先进行大量安排。那种等到离法定退休年龄的最后期限只有几个月了才一阵急抓的做法是行不通的。所以，从领导传承的角度看，这种安排是制度的，而非领导者的个人行为。培养和选拔优秀人才，是一项关乎企业生存与发展的重要工作，也是一项长期的工作。对领导者个人而言，要具备这种意识和气度；对企业组织而言，则必须建立起开发人力资源的机制与制度，以保证优秀人才能够脱颖而出，充分施展其聪明才智，从而实现个人与企业的共同发展。

    综合看来，组织发展是从组织需要适应环境而不断变革的方面讨论人力资源开发的宏观保障；职业发展则是把组织的发展和职业的发展结合起来，从更长远的角度去考虑组织与个体双方的收益。宏观上的组织发展和微观上的职业发展有机结合起来，才能保障企业的人力资源开发顺利进行，使企业的发展有持续、众多的各种人才，也只有这样，才能使企业的人力资源开发卓有成效，使企业走向成功。