有着26年HR从业经历的韩万珍常务最难忘的事情是，2003年1月被LG电子总部派驻机会与风险共存的中国，出任LG电子中国部部HR Team长。而他在中国最难忘的事情之一便是提出“创造价值的劳动关系”。

从“劳经关系”到“创造价值的劳动关系”

    为了成为中国企业，从尊重中国的文化、历史、雇佣关系出发，需要用词本土化。

    盛夏的一个午后，韩常务在办公室接受了我们的采访。我们的话题就从“劳经关系”开始。韩常务对劳动关系颇有造诣，他是在韩国国内用“劳经”一词代替劳资关系的第一人，这一创举被誉为为韩国国内改变了劳资关系的典范。 LG韩国总部及其他地区都使用“劳经关系”，指的是劳动者和经营者之间的关系。当韩常务远赴中国上任时，他依然带着在中国出色运用“劳经关系”的梦想。然而，中国国情和文化背景的差异，使韩常务需要重新构思中国的“劳经关系”，他又一次创造性地提出了“创造价值的劳动关系”，这个概念背景是基于理解中国、热爱中国，通过生产、销售、研发、人才本地化并最大限度地用好中国本地经营资源并矿得最佳的经营成果。从尊重中国的文化、历史、雇佣关系出发，韩常务认为用词本地化也很重要。“中国的经济体制明确了组织成员之间的平等关系，如果使用‘劳经’一词，人们可能会曲解为劳动与资本的对立和阶级关系，而‘创造价值的劳动关系’则将个人蓝图与企业蓝图结合起来，是所有组织成员共同创造人才的价值与企业的价值，是为未来事业奠定基础，不断提高生活品质的关系。”

    创造价值的劳动关系包括四个部分（图一），所强调的是要赢得最广大中国顾客的欢迎并成为世界一流企业。LG电子以世界和未来为导向，通过体现人才的劳动价值，实现人力资本的竞争力。



    同事/成员之间 提供使彼此相互信赖与尊重，并能发挥开拓世界和未来作用的劳动关系。

    上司/组织负责人 真诚地沟通；公正评价和报偿所有创造的价值，共同分享经营成果与劳动成就的关系。

    社会/顾客 为消费者提供更多便捷和丰富趣味的革新数码产品和服务，并积极参与社会公益活动感动顾客，成为最受顾客爱戴的关系。

    业务/组织 使革新生活化并以自觉参与的竞争态度准备未来事业，提高生活质量，增强LG主人翁意识的关系。

LG的人才观 
 
    LG的职员不是普通的人力而是能主导变化并创造价值的人才。



    为实现“一等LG，一等中国LG”这一目标，LG在中国的劳动关系更强调人与人之间信赖与尊重为基础的以革新活动创造成果，实践性的劳动关系。在图二中，竖轴表示组织员工之间的协作关系品质，从雇主与劳动者的垂直关系到劳动者与经营者之间的水平关系，再到以主人翁意识创造人才价值的劳动关系，企业对员工的尊重不断上升的同时，人才向往革新的实践力也得到提高。横轴表示，通过构建让员工可以兴致勃勃工作的HR System，增加员工对企业的信赖和在LG工作的自事感。当横轴与纵轴同时上升，中间的圆就越大，烘托出成功的企业。劳动品质的体系化和“一等LG，一等中国LG”需要通过HR系统来保证，而提升组织负责人重视人才、公正评价能力业绩、率先行动的领导力比制定制度、构建体系更重要。

    “‘创造价值的劳动关系’要求我们首先认定职员不是人力而是人才。”LG的人才是能主导变化并创造价值的人才。为实现“为顾客创造价值、尊重人的经营”的经营理念，LG把以下5项视为组织运营的原则（图三）。



    尊重个人的创意与自律 个人的创意是价值创出的源泉。为使每个人充分发挥创意而重视个性的多样性，尊重自律。

    重视能力 能力是成果创出的原动力。通过开展教育活动，构筑必要的条件和程序来确保每个人的能力。

    按成果提供报酬 按成果提供报酬是提供动力的核心。对已达到的成果要公正地评价并按每个人及每个组织的贡献提供报酬。

    提供公平的机会 提供公平的机会是信赖的基础。接成员的能力和资历提供公平的机会。

    长期观点 长期观点是人事工作和组织运营的基本点。以长期观点一贯推进与人事有关的决定与活动。

革新HR
   
    HR以理解中国，热爱中国的姿态，为成为事业现场与实际行动为主的革新HR而努力。

    创造价值的劳动关系是LG电子在理解中国的基础上努力成为“中国企业”的决定。 HR也以理解中国、热爱中国的姿态，势力成为事业现场为主、实际执行为主的革新HRO。

    塑造企业公民 非典时期，LG电子怀着对中国的热爱不仅捐钱、捐物支援非典工作，而且开展了“I Love china量在中国”的全国性公益活动，充分体现了LG 作为企业公民而尽职尽责的姿态。继“爱在中国”活动之后，HR Team又在总部范围内实施了“LG员工爱心基金”活动，此项活动的宗旨是通过自愿参加的原则，韩国员工从每月工资里捐出5美元，中方员工将个人税后工资的个位数目金额捐赠形成“LG员工爱心基金”，由基金“运营委员会”统一管理，并全部用于公益活动的使用。“活动刚开始一周，就有一半员工同意参加。这充分体现了‘创造价值的劳动关系’的社会/顾客关系。”韩常务对活动效果十分满意。

    信赖与尊重 LG在中国有23000名员工，为了更好地关心员工，给员工提供一个诉说心声、共享经营信息的渠道，并借此使员工充分享受愉快的组织氛围，HR Team以敞开的胸怀出台了“信赖与尊重”的HR交谈制度，积极与员工就有关生活、人事、组织文化、教育、总务等业务方面苦衷、不满和建议事项进行交流，确保事前解除人事不满，提高员工对工作的满意度。 限公布了“交谈专线”及“专用邮箱”，收到大家的意见、建议或信息后，HR交谈专业人员与韩常务在第一时间内进行协商并与员工取得联系，将处理意见和结果在当日内向员工反馈，对需要一定时间才能解决的问题，也会随时通报进展。另外，HR还针对员工提出的个人意见进行保害处理，向公司提出经营管理方面卓越创意或提案者给予一定褒奖。

    公正评价 LG尊重创造利益的能力和业绩，公正地评价并给予报偿，同时规定了全体组织成员必须遵守的“创造价值劳动关系10准则”。此外，HR Team致力于建立符合中国国情的评价报偿系统，努力成为中国最能运用“奖金制度”的优秀公司，维持和发展“创造价值的劳动关系”。 LG的一线员工一一促销员都是实行成果导向的提成制度。为了鼓励大家积极推荐优秀人才，公司还设立了“优秀人才推荐奖励制度”，对员工推荐人员进行评价并划分等级，不同级别及业务能力、工作表现均对应相应级别，推荐人根据被推荐者等级对应的支付基准领取奖金。为了挽留优秀人才，HR Team推出了《退社面谈制度》，严格而详细地规定了员工退社面谈的程序和相关事项处理办法。退社面谈并不同于传统的离职面谈，而是充分发挥每位员工的能力的一种制度，如不少员工在人公司时并没有发现自己最想做的或最喜欢的工作，通过阳的协调，对这些员工进行岗位轮换，使他们找到合适的岗位，并根据员工的能力与业绩提供无限的发展机会，给员工提供无天花板的舞台。

    主人翁意识 韩常务在中国另一件难忘的事情是“LG爱心的实践”，他在工作当中发现不少HR员工使用的手机并不是LG产品，于是他倡议部门成员在内部开展自发购买凶手机的活动，把主人翁意识转化为实际行动，在韩常务的带领下，HR Team已经向亲友们推荐了300多部手机。

实现一等中国LG

    我们不谈韩国或中国怎么怎么样，而只谈LG应该怎么样，LG在中国的目标就是成为中国顾客最热爱的中国企业。

    走过26年HR职业生涯的韩常务一向以做HR为荣，他认为做HR要有对人的爱心和判断力、实践力，首先是清楚定位，“HR不是行政人事专家，而是战略家、是事业合作伙伴，要做以人为本、面向未来的HR、靠近大家令人满意的HR、受人爱戴的HR、革新的HR，所以需要证明自己能够胜任的信心与热情”。谈到在中国与韩国做HR的差异，韩常务谈到“在重视人力资源竞争力方面并没有什么不同”，“只不过我是从韩国来到中国做HR，所以要尽快理解中国文化、民俗习惯。”无论在中国还是韩国，HR的职业发展都是成为企业的战略伙伴，所以应在用专业水平对企业有充分了解、强调组织与人力运营的柔软性与有效性的同时真正反馈一线声音，而不能盲目迎合上级。韩常务强调为中国社会发展做实际贡献的LG电子的作用时称“我希望大家不要把LG看成韩国企业，而把它看成中国企业，我们不谈韩国企业怎么样或中国企业怎么样，而只谈LG怎样扎根于中国并怎样为韩中交流起桥梁作用的问题，LG在中国的目标就是成为中国顾客最热爱的中国企业。我们把韩国取得成功的限制度或体制无条件移植过来可能会出问题，可能根本不适合中国，任何制度的关键要看它是否理解中国、是否尊重组织成员、是否适合中国本土情况。创造价值的劳动关系就是这样应运而生的。”

    2005年，LG将在北京建成问大厦，LG在中国长远发展之决心可见一斑。韩常务坚信，以“创造价值的劳动关系”为组织文化基础，在LG电子中国的全体员工的共同努力下，LG终将赢得最广大中国顾客的欢迎，实现一等LG，一等中国LG。