| |
|
| |
日期:2004-12-23 17 |
作者:Gary Neilson, Bruce A. Pasternack, Decio Mendes |
来源:经理人文库 |
承上页
动力
公司DNA结构里的第三个基本要素是动机。员工通常不会故意地去做无用功，他们也不会企图破坏公司的战略，他们只会很有理性地对自己所看见的，自己所理解的和自己所被给予的做出反应。如果组织的动机和信息流程使员工很难理解的话，那么对员工做关于紧跟前景和战略的训话无异于白费唇舌。
组织传递的讯息经常把员工弄得不知所措。我们来研究一下当评估系统夸大员工业绩时的情况，在一家我们曾合作过的消费品公司里，对员工的评价有从1到10共 10个等级。80％的员工的评级是9级或10级，所有的人都皆大欢喜，但是这样就导致了真正优秀的员工失去前进的动力。普通的员工认为自己干得还不错而实际上并非如此。评价人员避免了给出不良评级的尴尬，而且组织也没有要求他们严格办事。很多不合格的员工因为组织说他（或她）是胜任的而得以留在公司里，这种情况削弱了公司的执行力。因为公司不愿通过业绩评级来区分员工贡献的大小，所以公司也无法反馈重要信息给员工，包括执行战略和什么有关以及他们在哪些方面存在不足。
几年前我们曾和一家技术公司的新任CEO一起工作过，他以前曾担任过业务部门的经理，还有过几年在执行委员会里制定投资决策的经历。他觉得执行委员会在新的投资要求的问题上立场不够强硬，他们就象是一个大学社团，每位成员都赞同别人的投资要求以便自己的投资要求也能被别人赞同。
他希望有一个更具辨别力的机构能根据价值来判断投资提议的优劣，同时他也知道，即使通过了有缺陷的投资要求，执委会成员的地位也不会有丝毫影响。公司未来业绩不好也许会影响他们的奖金，但他们根本就没有资格得到那些奖金。
因此这位CEO介绍了一种新的制度来改变这种局面：要求每一位执委会成员拿出一笔100万美元的个人贷款用于购买公司股票（这笔贷款由公司担保，这样每位成员都能以低息借入）。与赠送股票不同的是，这种制度使得成员们把自己的个人财富用于风险投资，如果制定了有缺陷的投资决策，他们将会失去这笔钱或者还债的能力。有了这种让他们仔细权衡投资要求的动力，委员会变得更加强硬和有效率。几次会议过后，每位成员在会议上都会提出经过仔细研究的投资提议，因为如果不这样做的话他的提议就会被委员会否决。
还可以利用其它一些市场机制来向经理们提供有关公司行为的成本和价值方面的更准确的信息。我们帮助一家大型农业综合公司成功地运用了这种机制，当时该公司请求我们帮助他们提高人力资源部的服务质量。人力资源部的业绩好坏一直以来都是以它在预算上停留得如何来衡量的，却几乎没有调查过国内消费者的满意度。每一位消费者都负担了一份人力资源部的预算，但是这些数字并没有反映出服务的真实成本，消费者对他们得到的服务种类和数量几乎没有任何影响。人力资源部和消费者都没有这种想法，即要求服务为每一位消费者量身定做。
我们和该公司合作创建了一种记分卡制度，通过一些具体指标来衡量人力资源部的业绩，比如售后服务中心接电话的等待时间和薪水发放的错误数量，完成记分卡制度的目标已经成为机构动机和回报的重要组成部分。人力资源部的国内消费者现在有权和人力资源部共同商议服务水平协议，服务的真实成本是通过运用外部基准来确定的。一旦人力资源部的消费者了解了他们的钱花在什么地方并且能够更好地控制成本，他们就会有更加精明地利用人力资源部服务的意图，现在他们经常拒绝或简化某些服务并要求获得更新的服务。由市场决定的衡量制度提高了人力资源部的服务质量并且减少了超过15％的成本。
公司在准备贯彻执行多样化损益表的组织以及由市场决定的动机机制时将会发现，这些功能强大的新工具能够帮助他们有效地运转并且几乎没有管理控制上的疏漏。但是并非每家公司都已经准备好实施这些制度，需要有一个强大的、坚持不懈的和有耐性的领导层才能把它们介绍给员工并且克服员工在实施过程中的阻力。
信息
在公司里，确保有明确的决定权以及鼓励员工应用这些决定权都离不开一个重要的因素，这个要素就是--信息。
确保有大量可靠的信息可供利用以及在公司内部所有需要的地方顺利流通，不仅一直是现代公司最具挑战性的任务之一，而且也是保证公司有良好业绩和竞争优势的最不起眼的因素之一。2002年，博思管理顾问公司和西北大学凯洛格管理学院（Kellogg School of Management at Northwestern University）的兰加·古拉提（Ranjay Gulati）教授共同完成了一项研究，内容是113家《财富》1000强企业在1996到2000这5年时间里的经营和财政业绩。研究显示，股东分红最高的公司比其它公司都更加注重管理和加强与消费者、供应商以及员工之间的互动。
在实践中我们经常会发现信息和业绩之间存在着联系。几年前，一家农产品培育处理公司的董事会开始关心起公司的运行效率。农场经理正毫无顾忌地使用设备-- 想当然地订购机器，野蛮操作，最后归还的时候连油箱都空了，所有这些都是因为只有总部对维护成本负责。我们的基本数据显示该公司的开支远远高于那些独立的农场。我们和公司及农场管理机构共同制定了一种新的业务模式，主要内容是把每一个农场都变成一个独立的业务单元。该模式实施以后，农场经理需要新的信息- -特别是独立农场内反映他们设备成本的损益表。经过重新设计的组织运行得更有效率，仅仅在第一年里公司的股价就猛涨了48％。
信息流通的顺畅不仅降低成本，还能比以前更有效率地分配稀有资源。但公司也存在一种问题，所有准备收割的农田都有一个大约15天的最高收割期，但是在这 15天内只能提供这么多的加工能力。调整收割和加工行动的任务落到了不走运的主要计划者头上，他根据历史数据做出了计划但实际情况却发生了很大的变化。
我们在模拟发生这种情况时指出，如果农场经理根据具体参数对加工设备进行招标，那么将极大地提高公司的效率。如果一位经理发现农田已经可以开始收割而且天气预报将会有雨时，他可以招标更多的加工设备。那样就不需要有人拿着电子数据表格呆在总部里，根据往年的数据做出推测并接到农场经理疯狂打来的电话。根据市场做出的决定比中心计划者能更好地分配稀有资源，而且通过采取这种方法，可以根据天气、作物成熟情况的实时变化来做出决定。
自适应的DNA
尽管我们逐个地举例说明了组织DNA的四个基本要素来强调它们截然不同的特点，但显然它们是紧密交织的。改变结构需要先改变决定权；为了做出有效的决定，员工需要新的动力和不同的信息。在上面所提到的那家农产品培育处理公司里，新结构涉及了所有四个基本要素--每一个农场都变成一个独立单元后，需要农场经理有新的制定决策的权威，衡量业绩的新机制，根据每个单元的个体业绩而做出奖励的新方法。在所有的公司案例中，这四个基本要素明显是既相互独立又紧密交织的。
仔细考虑后全盘改变公司的DNA结构意味着聪明才智的组合，制定决策的能力，以及集中注意于深入组织内部构造的共同目标以便每个员工和单元聪明地合作。在高级行政人员之间完成良好的智力联合是一回事，而完全接触到组织的每一层则是另外一回事。公司内每天每名员工的行动集合成为总的业绩。
最好的组织设计是自适应的，自动调整的，而且一直是有活力的。但是创建这样的组织需要花费很长的时间，获得基本的决定权可能就会花费几年的时间，而且一直需要良好的调整。这也许可以解释为什么那些境况不佳而且需要尽快打消股东疑虑的公司的领导人总是没有耐性去改变决定权、动力和信息流。他们宁愿试探性地精简结构，也不愿花时间确保结构真正得到改变而带来的生产力的不断提高和股东的稳定收益，但是一些CEO也因为忽视了这项艰巨的任务而被解职。
没有公司能够永久性地解决执行力的所有难题，但是那些最有活力且业绩一直很好的公司发现，削弱执行力的元凶就在组织的细节里。对它们来说，组织执行力就是竞争的焦点。
焦点：分析Quest Diagnostics公司的DNA
DNA分析对于企业健康来说和它对于人体健康同样重要。对公司"遗传物质"的分析能够区别对待组织运转不良的根本原因和可能的解决方法，甚至成功预见并阻止问题的发生。
我们来分析一下总部设在美国的医学实验室测试公司--Quest Diagnostics公司的案例。它最初只是康宁公司（Corning）的一个部门，后来在20世纪90年代通过购买数百家独立的小型测试实验室而迅速发展壮大。1997年脱离康宁公司独立后，公司失去了资金来源而且还因为它在购买的许多实验室里进行汇票欺诈和其它不法行为被处以巨额罚款。主席兼CEO 肯·弗里曼，即后来被重新任命的Quest Diagnostics公司总裁，认识到公司的DNA会很容易地出现问题，而这些DNA由众多不同的实体结合而成，每个实体的具体情况都大相径庭，因此他决定把注意力集中在改进整个公司的组织DNA上。
脱离康宁公司独立后不久，弗里曼先生带领他的高级管理团队控制了关键的决定权以确保公司的转型进程是连贯的和稳步推进的。当公司在1999年8月购买史密斯克莱·比彻姆临床实验室（SmithKline Beecham Clinical Labs）后，他们再一次特意把决定权集中在一个小型高级团队内。为了确保整个公司的一致性，由两家公司共同领导的一系列联合团队再一次有系统地合作，内容是新公司所有领域的远景规划和近期策略。公司很快就实现了财政盈利，而在这之前虽然主要获益但收入显著下降了20％。在这个案例中，Quest Diagnostics公司不仅没有失去业务，而且在联合过程中的收入达到或超过了行业的平均增长率，这是在该行业内首次出现合并后的高增长率。
在Quest Diagnostics公司的转型进程中决定权被逐渐分散，首先是在不同的单元内任命主管以领导改革和教会员工新的行为，然后是授权给一线的全体职员。尽管Quest Diagnostics公司的组织的许多部门现在业绩良好而且在很大程度上能够自我管理，但这也是花了七年时间才得以实现的。
现在每当Quest Diagnostics公司购买一家小公司后，弗里曼先生带领他的团队把注意力集中在两个基本要素上--动力和信息，认识到它们既相互独立又紧密交织的特点以及对个体和组织行为的共同影响。他们改革的第一个"遗传物质"，是介绍一套易于理解又不尽相同的方法来做为公司的业绩衡量标准。客户保持力有很多种衡量标准，比如售后服务中心接电话的等待时间，实验室里分析一个样本所需的时间，员工的满意度和磨损率等等。系统被设计用来让所有员工都知道他们个人如何才能影响到核心的业绩衡量方法。
使信息能够影响到日常行为和组织内所有员工的决定的唯一方法是，当决策者在需要信息的时候就有信息。Quest Diagnostics公司根据管理性问题的不同类型而有不同的公布频率：客户保持力方法至少一个月公布一次；样本转型时间每天公布一次。
最后，公司把这些方法和员工的奖金挂钩，因此信息不仅告知而且激发了生产行为。因为事实上公司的每名员工都能在某种程度上影响客户保持力，Quest Diagnostics公司在它以业绩为依据的补偿行动中广泛使用了客户保持力的方法。最后，Quest Diagnostics公司里所有37000名员工的奖金都在某种程度上和客户保持力目标的完成情况挂钩。
弗里曼先生说："如果我们有一个提高客户保持力的共同目标，那不只是销售部员工的工作，同样也是采集样本以及对样本进行测试的员工的工作。如果客户有很多地方不满意，那么他们就会离开。通过共同的目标，我们得到了高速和团结。"
为了让动力变得尽可能的明确而强大，客户保持力方法不仅仅通过组织的宽度来衡量。它们在区域上被分割成小块，员工的奖金只和他们自己所属区域内的客户保持力的业绩挂钩，而在这些区域内他们有最大的影响力。
公司优秀的财政业绩反映了使信息和动力结合的激发力。自从1997年Quest Diagnostics公司脱离康宁公司独立以来，公司的股价飚升了730％，而在同期内标准普尔500指数只上升了41％。成功完成了公司转型以及巩固了行业内的领先地位之后，Quest Diagnostics公司现在正有机而迅速地发展并且已经成为美国医学实验室测试市场里的领先者。去年该公司的销售额为41亿美元，利润高达3.22亿美元。
本文选自博思管理顾问公司《战略与经营》2003年第四季度文章精选中译本
作者小传：
Gary Neilson 博思管理顾问公司美国芝加哥分部高级副总裁。主要工作是为《财富》500强企业建立新的组织模式以及设计、调整和领导重大改革。
Bruce A. Pasternack 博思管理顾问公司美国旧金山分部高级副总裁。主要工作是向企业提供建立战略的建议，完善企业组织以及改革业务模式。在有关组织领导层的议题上发表过多篇文章。
Decio Mendes 博思管理顾问公司美国纽约总部高级咨询顾问。他与客户合作提高组织效力以及运行效率。
|
-> 欢迎进入新人资论坛或人力资源论坛发表评论，与上万人力资源网友一起交流人力资源管理话题！
|
|
|
|
