....二百多年前，亚当.史密斯提出了分工论，在产品单一、供不应求的时代里，分工提高了量产的效率，许多企业从中尝到了不少甜头，于是注重职能细分、强调层层汇报便成了管理的代名词。

....在这样以职能部门为核心的组织中，等级制度是主要的游戏规则。可以想象，每个员工最关心的是，在工作汇报时，如何让自己的上司的脸色更好看。而上司们都有自己一套风格各异的评价方式，真正理解上司评价标准的人在组织中就更容易生存，于是不少企业就形成了以上司为中心而不是以顾客为中心的组织文化。在这样的组织里，更侧重于职能部门内的纵向管理，而忽视了职能部门之间的横向管理，踢皮球、推卸责任经常发生，职能部门之间往往不将彼此视为一个团队中的战友，而是潜在的敌人。

....听一听，这样的声音是否是很熟悉："这不是属于我的职责范围"、"这些问题与和我无关"，高而森严的部门墙，衍生了低下的效率，和淡漠的服务意识。

....如果有客户不满意，那肯定只是流程中最后一个环节的事。而实际上，流程任何一个环节都可以破坏流程的绩效，甚至前面环节的问题还可能在后面环环放大，产生鞭子效应。

....这样的组织能面对自由经济时代的全球化竞争吗？

....我们是否已经感受到，有三股力量正在改变我们的时代，那就是顾客、竞争、变化。我们正面临一个十倍速发展的时代、一个充满变数的时代、一个由顾客主导市场的时代，我们再也没有理由、也没有可能在以职能为核心的组织王国中悠然生存。

....我们不会完全摒弃分工论，但我们必须要重新审视：我们在为客户创造什么样的价值？我们是如何为客户创造价值的？我们的竞争优势在哪里？我们的新产品上市时间比竞争对手快吗？我们的产品品质比竞争对手好吗？我们的订单履行周期比竞争对手短吗？我们的存货周转率比竞争对手高吗？我们顾客投诉率比竞争对手低吗？

....有多少组织、有多少管理人员真正思考过这些问题，并付诸变革或改善的行动？

....一个个孤立的任务是不可能构建组织的竞争力的，"只见树木，不见森林"，这是不少组织中管理人员的通病，部门墙只能衍生大量的不增值的活动，如过多的协调、等待、返工、评审等。根据研究资料，在流程改造前，非增值性活动的时间之和通常要占全流程时间的95%以上，也就是说，大量的资源和时间都被浪费了，而这些浪费最终也会转加到顾客的身上。

....治病一定要治根，组织只有通过建立横跨职能部门的流程、以及驱动流程持续优化的绩效评价制度才有可能为顾客创造价值。

....这就要求我们必须关注端到端的流程，关注顾客需求的输入，关注最终输出是否满足了顾客的需求，关注流程的竞争力。

....就象业务流程重组专家Hammer说的那样：对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。优秀的流程要满足顾客的要求，那就是快速、正确、便宜、容易。

....让我们一起穿越组织结构中的墙，踏上发现流程之旅吧！